 |
Процесс формирования управленческих кадров
|
|
|
|
Перед каждой фирмой постоянно стоят задачи формирования управленческих кадров. Управляющие увольняются, уходят на пенсию, передвигаются по служебной "лестнице" и т.п. Этапы формирования управленческих кадров показаны на рис. 2.
Рис. 2. Схема процесса формирования руководящих кадров
Поиск менеджеров
Обычно менеджеров находят среди сотрудников фирмы, что в большинстве случаев является лучшим решением по очевидным причинам.
При поиске управляющих со стороны пользуются следующими методами:
- непосредственное обращение к определенным лицам с предложением занять должность (обычно это касается менеджеров высшего звена);
- заявления о предоставлении работы;
- объявления в средствах массовой информации, например объявление конкурса в газете (обычно это касается менеджеров среднего и низшего звеньев);
- услуги посреднических фирм (биржи труда, службы занятости населения).
Предварительный отбор.
Претенденты на занятие должности, как правило, заполняют специальные анкеты, где указывают все интересующие фирму данные о себе. По анкетным данным и предварительным беседам производится:
- отсев неудовлетворяющих фирму лиц (по возрасту, образованию и т.д.);
- разделение остальных менеджеров по профессиональному признаку (быстрота реакции, оценка руководителей) и личному положению (семейное положение, возможность командировок, возможность работать в несколько смен, и т.п.);
- проведение бесед с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата.
Собственно отбор:
- психологический тест (логика, анализ, концентрация внимания);
- тест относительно образа действий в различных ситуациях.
Содержание работы руководителя
|
|
|
Всю работу по управлению можно разделить на две части:
- управление деятельностью фирмы;
- управление людьми (персоналом) (рис. 3).
Рис. 3. Основные виды управления
Руководитель должен иметь:
- широкое, общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования.
- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы.
- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал.
- желание и способность сотрудничать.
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы.
- способность идти на риск.
- способность принимать решения.
- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.
В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.
Рис.4. Основные критерии стилей управления
Стиль управления
Это типичная манера и способ поведения менеджера.
Стили могут классифицироваться по разным критериям (рис.4).
А. Критерий участия исполнителей в управлении
Наиболее четко здесь различают три стиля:
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 5).
Рис. 5. Основные виды стилей управления
Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);
- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют);
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).
|
|
|
Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).
Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
Б1 — Управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание).
Б2 — Управление с помощью задания цели. (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.
Б3 — Управление через согласование цели. (Это смешанная форма управления, через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
Б4 — Управление через правила решения.
Б5 — Управление через мотивацию.
Б6 — Управление через координацию.
Б7 — Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач). Вмешательство происходит в исключительных случаях (особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).
|
|
|
|
|
|
