 |
Путь I – наиболее оптимальный; Путь II – компания теряет деньги, вкладывая во внешний HR-брендинг.
|
|
|
|
Практическое применение моделей оценки HR-брендинга.
В настоящее время отечественные компании усиленно продолжают поиск путей повышения эффективности систем управления персоналом. И это вполне обоснованно! Постепенно до сознания собственников и топ-менеджмента компаний доходит важность управления данным ключевым ресурсом. Если раньше во многих компаниях работа с персоналом строилась по принципу: «Увольняем и находим других», то сейчас приоритеты меняются. Внедряются и совершенствуются системы мотивации, подбора, оценки, развития и т.д. Сравнительно недавно в отечественную HR-практику вошел и такой новый для нас термин как HR-брендинг, стала появляться литература на эту тему, анализироваться конкретные результаты применения на практике. В тоже время вопрос: «что такое HR-брендинг?» остается для многих практических HR-специалистов открытым. Более того, как и все новое HR-брендинг проходит в настоящее время этап осмысления «нужен - ненужен». Все еще звучат мнения некоторых HR-практиков о том, что HR-брендинг – это искусственная, никому ненужная выдумка, притянутое за уши и надуманное образование. Дескать, необходимо только отлаживать стандартные HR-процессы и все будет хорошо. Оставив данное «оригинальное» и глубокомысленное мнение на суд истории скажем лишь, что факты, уже в настоящее время, говорят об успешности и эффективности внедрения HR-брендинга. Понимая при этом, под HR-брендингом процесс усиления HR-бренда компании.
Автор хочет продемонстрировать на практических и несколько оригинальных примерах возможности применения моделей оценки HR-брендинга в компании.
Итак, для общего понимания, что такое HR-брендинг предлагается следующая модель, представленная на рис.1. Согласно данной модели отладка стандартных HR-процессов является необходимым, но не достаточным условием для создания эффективной системы управления персоналом. В данной модели заложено понимание того, что завершающим, результирующим этапом отладки HR-систем служит как раз осознанное формирование HR-бренда. При этом отметим, что стихийно сформированный HR-бренд итак есть у каждой компании. Еще одна важная деталь, которую необходимо отметить – это наличие внутренней и внешней составляющей HR-бренда. Внутреннюю составляющую формируют HR-процессы, их эффективность и результативность. Внешнюю составляющую формирует информация на рынке труда о компании.
|
|
|
В целом предлагается следующее определение HR-брендинга. HR-брендинг – это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения и удержания лучших специалистов в своей области.
Как было отмечено ранее у любой компании HR-бренд есть, но другой вопрос какой он. Все дело в том, что на рынке труда и коллективах ваша компания, как работодатель уже каким то образом воспринимается. Как хороший, плохой, нейтральный, злой, добрый, справедливый, агрессивный и т.д. Ассоциации могут быть разными. Однако в большинстве случаев в организациях, где процесс HR-брендинга осуществляется стихийно, без осознанного управления данные ассоциации чаще негативные или нейтральные. Хотя бывают и исключения.
Рис.1. HR-брендинг как процесс
Рис.2. Матрица состояния HR-брендинга
Путь I – наиболее оптимальный; Путь II – компания теряет деньги, вкладывая во внешний HR-брендинг.
Итак, первоначальную диагностику того, как обстоят дела с развитием HR-бренда предлагается проводить по приведенной на рис. 2 модели. Тут мы видим 4-ре квадранта, которые образованы осями:
|
|
|
- по горизонтали – сила HR-бренда;
- по вертикали – отлаженность процессов в компании.
Измерять данные показатели можно стандартно с помощью экспертных бесед, опросов персонала, анкетирования и т.д. В большинстве случаев для первоначальной диагностики хватает и экспертных мнений ключевых работников компании. По крайней мере, это позволяет понять, куда мы попадаем и что делать дальше.
Поясним эту модель. Квадрант А. Если мы попадаем в этот квадрант, то у нас хорошо отлаженные процессы в компании (в том числе и HR), но слабый HR-бренд (скорее всего это, потому что им никто не занимался). В таком случае у нас, скорее всего стабильный и работоспособный кадровый состав с высокой эффективностью труда. Однако за счет своей стабильности он, скорее всего не обладает такими качествами как гибкость и иновационность. Если появляются вакансии, то мы не можем привлечь лучших. Просто лучшие не знают о нашей компании и с опаской к нам относятся. Если все же мы захотим привлечь лучших по интересующим нас направлениям, то, скорее всего, нам придется переплачивать данному специалисту, чтобы скомпенсировать его риск перехода в неизвестную компанию.
Квадрант В. Хорошо отлаженные процессы сочетаются с сильным HR-брендом. Это тот идеал компании, к которому необходимо стремится. При этом мы привлекаем и удерживаем лучших, у нас стабильный и высокоэффективный кадровый состав. У нас нет проблем с набором персонала, лояльность и эффективностью его труда.
Квадрант С. Слабый HR-бренд сочетается с неотлаженными процессами в компании. В этом случае, скорее всего у нас высокая текучесть кадров, низкая эффективность труда, мы не можем ни привлечь, ни удержать квалифицированный персонал. Самый проблемный квадрант, из которого необходимо срочно выбираться. В таком положении компания несет существенные убытки за счет повышенного количества брака готовой продукции, невыхода на работу рабочего персонала, низкой лояльности и эффективности труда.
И последний квадрант D. Сильный HR-бренд сочетается с неотраженными процессами в компании. В такой ситуации компания несет убыток, связанный с развитием внешнего HR-бренда. У нас высокая текучесть персонала, мы усиливаем внешний HR-бренд, привлекаем персонал, но удержать его не можем. У нас низкая эффективность труда, убытки за счет повышенного количества брака готовой продукции, невыхода на работу рабочего персонала, низкой лояльности персонала.
|
|
|
Понимание того, где мы находимся, дает нам понимание того, как нам необходимо выбираться из сложившейся ситуации. На рис. 2 представлен Путь I – наиболее оптимальный – сначала отлаживаем внутренние процессы, в том числе и HR, потом усиливаем внешний HR-бренд. Часто компании идут по пути II. При этом компания теряет деньги, вкладывая во внешний HR-брендинг.
Далее рассмотрим следующую модель, представленную на рис. 3. Ассоциативную сеть внешнего HR-бренда компании. Что нам это дает? Нам это дает понимание, какие ассоциации вызывает наш внешний HR-бренд. Далее мы должны состыковать эти ассоциации с тем как мы хотим себя позиционировать на рынке труда, разработать и реализовать мероприятия по приведению их в соответствие.
При этом исходной информацией могут выступать те же результаты опросов, анкетирования и т.д. или как это приведено в нашем примере – из анализа ключевых слов гимна компании. После выделения ключевых слов (см. табл.1), они группируются и переносятся на соответствующую модель (рис.3). Далее следует анализ, формирование основных слов с которыми ассоциируется компания (показаны в жирным в центре модели рис.3) и разработка плана мероприятий по усилению внешнего HR-бренда.
Таблица 1
|
|
|
