 |
Думай быстро. Действуй еще быстрее
|
|
|
|
Даже при этих условиях Мердок является одним из руководителей, осознавших недостатки и ограниченность иерархической организации. В действиях News Corporation присутствует сильное предпринимательское чутье. News Corp. быстро движется вперед. «Нельзя построить сильную корпорацию со множеством комитетов и советом директоров, к которому надо обращаться по любым вопросам. Вам придется научиться принимать решения самостоятельно», – говорит Мердок.
Быстрота влияет на все аспекты бизнеса. Собирается ли News Corporation поглотить другую компанию или принять на работу новых сотрудников – это все происходит быстро. Журнал Mirabella был создан в 1988 году, когда Конд Нэст бросил главного редактора Vogue Грэйс Мирабелла. Пока остальные раздумывали, что делать и как Мирабелла могла бы пригодиться, Мердок уже беседовал с ней по телефону, предлагая не просто новую работу, а возможность создания чего-то нового.
Мердок двигается быстро и хватается за каждую возможность, то есть ведет себя как главы гораздо более мелких фирм. «Мердок – один из величайших предпринимателей в мире. По способности выдержать большой риск, которая является одним из признаков настоящего предпринимателя, навряд ли кто-то в мире сможет превзойти Руперта. Я в этом не сомневаюсь, – говорит бывший глава Fox Барри Диллер. – Он изыскивает возможности и использует их, как никто другой, и у него нет никакой системы поддержки, и ему не на кого надеяться, кроме как на самого себя».
Одной из важных заслуг Мердока является то, что связи между компаниями, идеями, товарами, услугами и людьми сейчас уже гораздо более распространены. Понятно, что такая система постоянно работает самостоятельно, разыскивая товары или услуги, требующиеся в другой части вашей организации. Но сейчас мы замечаем это гораздо легче, потому что теперь это стало легче осуществить. Наличие в вашем распоряжении средств массовой информации подразумевает массовую рекламу; а также оно подразумевает, что все наши ориентиры, связи между нами и идеи теперь гораздо более многочисленны, чем ранее.
|
|
|
Возможность взаимодействия, как отмечено в книге Криса Мейера и Стэна Дэвиса «Клякса», – товар века. Понять возможность взаимодействия – это все равно что согласиться со своим собственным детским откровением о том, что все мы – родственники в каком-нибудь колене. Прежде чем ты продолжишь обдумывать кошмарную идею о невозможности всего этого, перед тобой встает новая большая семья. В информационной экономике, описанной Мейером и Дэвисом, все мелочи связаны между собой мириадами способов и образуют «комплексную адаптивную систему». Мгновенные, многочисленные связи ускоряют течение экономических процессов и, что еще более важно, изменяют принципы, по которым она действует.
Проблема в том, что связи настолько многочисленны и сложны, что они могут привести к мучительному и необъяснимому застою. «Катастрофа на фондовом рынке в октябре 1987 года была вызвана применением компьютерных торгов, между которыми не было надежной связи. Повреждения произошли в результате взаимодействия независимых инвесторских программ – разновидности сети, объединяющей торговые программы», – пишут Дэвис и Мейер. Так что катастрофа на фондовом рынке была не безумием капитализма, а коротким замыканием системы связи.
Вопрос в том, смогут ли News Corporation и Руперт Мердок сохранить свою сеть контактов, невзирая на неизбежные короткие замыкания.
Словно под допингом
• Двигайтесь быстро. Единственный выход – принимать решения и действовать согласно им быстрее, чем ваши конкуренты. Медлительность – удел неудачников. Выживают только самые быстрые.
|
|
|
• Организуйте свой бизнес соответственно обстановке. Какой бы большой и неповоротливой ни казалась News Corporation, она создана для действия. Недостаток организации News Corp в том, что действия слишком сильно зависят от согласия Мердока.
• Уничтожьте иерархию. «Число уровней власти должно быть сведено к минимуму», – сказал один из ранних теоретиков управления Честер Барнард. Каждый иерархический уровень – это помеха для принятия решения.
• Исходите из возможности создавать связи. Вы можете выиграть в конкурентной борьбе, только используя мириады перепутанных нитей, которые вы держите в руках.
Глава 8
Готовь сани летом
Завтрашний день – наш постоянный адрес.
Маршалл МакЛуэн
Постоянно думай о будущем
Руперт Мердок не похож на предсказателя. В своих мятых костюмах он похож на себя самого – руководителя, которому слишком много раз пришлось объехать вокруг света. И тем не менее вся его карьера строилась на предвидении будущего. «Это человек с неукротимой целеустремленностью и неистощимой энергией, вдобавок обладающий блестящим чутьем на тенденции развития массовой культуры, – писал Уильям Шоукросс. – Начиная с 1950-х годов мода рождалась в Соединенных Штатах, а затем экспортировалась в весь остальной мир, по крайней мере в англоговорящие страны. Мердок инстинктивно понял важность Америки для остального мира в этом плане».
Мердок подмечает тенденции развития массовых пристрастий, делает на них ставку, а затем строго придерживается этих тенденций. Иногда это срабатывает. В прочих случаях это просто рождается в его сознании. Например, его мечта о глобальной спутниковой телесети оказалась несбыточной. Возникший в его воображении межгалактический спутниковый флот, космическая армада, пока не стала реальностью. Но это не означает, что она никогда не станет реальностью. Мердок, без сомнения, не расстанется с этой идеей и будет заключать все новые и новые сделки, чтобы эта армада появилась – даже если ее постигнет судьба испанской Непобедимой армады. Взгляните, как настойчиво он продолжал работу с компанией Sky в Великобритании. Общая стоимость 40 % акций BSkyB, принадлежащих News Corporation, – более 6 миллионов долларов («BSkyB – самая лучшая компания из всех, которые я когда-либо встречал», – сказал один аналитик).
|
|
|
Итак, первое правило Руперта Мердока по предвидению будущего: думайте о будущем. Вы можете подумать, что для этого особого умения не требуется. Однако именно этого руководители зачастую не умеют. Вместо этого они обычно бывают поглощены сиюминутными проблемами. Руководители тонут в повседневных мелочах, если верить Гэри Хэмелу и С. К. Прахаладу, в размышлениях о будущем они проводят менее трех процентов своего времени. К похожим выводам пришел в результате своего исследования и Генри Минцберг: он утверждает, что руководители – рабы момента. Они двигаются от одной задачи к другой, и за ними по пятам следуют все новые звонки, новые отвлекающие маневры конкурентов. Среднее время, затраченное на каждый отдельный вопрос, равнялось лишь девяти минутам. Дар Мердока состоит в том, чтобы, усваивая подробности настоящего времени, в то же время бросать взгляд через парапет, за горизонт.
Он старается понять суть уже произошедших событий, осмысливает имеющиеся данные и подробности, стоящие за ними. Что могут сказать ему эти подробности? Большинство руководителей обращают внимание только на те подробности, которые соответствуют их мировоззрению. Они стараются обосновать собственные предубеждения – и при этом заботятся о том, чтобы предубеждения выглядели как стратегии. Они ищут только ту статистику и только те тенденции, которые поддерживают их взгляды, и не замечают остальных.
В противоположность им Мердок чувствует даже самые слабые сигналы внутреннего и внешнего миров. Он видит, откуда что происходит: снова интуиция действует вместе с анализом. А почему бы и нет?
|
|
|
