 |
Глава 2. Коучинг в компании «Мэри Кэй»
|
|
|
|
О компании «Мэри Кэй»
Компания «Мэри Кэй» была основана Мэри Кэй Эш в 1963 году. Сегодня это - одна из крупнейших косметических компаний в сфере прямых продаж в мире, ежегодный оборот которой составляет более 2,5 миллиардов долларов США в оптовых ценах. Косметическая продукция Компании продается в более чем 35 странах мира, а количество Независимых Консультантов по красоте превышает 2 миллиона.
Штаб-квартира компании расположена в городе Эдисон, пригород Далласа, штат Техас, США.
Основные рынки продаж компании находятся в Китае, России, Мексике и США.
Компания входит в Ассоциацию Прямых Продаж, представленную во многих странах, и одновременно является членом Всемирной Федерации Ассоциаций прямых продаж.
Представительство компании «Мэри Кэй» в России работает с 1993 года. ЗАО «Мэри Кэй» - это офис, склад и Центры обслуживания Консультантов в Москве, а также Региональные центры в Тюмени, Санкт-Петербурге, Хабаровске, Красноярске и Екатеринбурге.
ЗАО «Мэри Кэй» ведет свой бизнес по методу прямых продаж. Продукцию Компании реализуют Независимые Консультанты по красоте. Они самостоятельно строят свой рабочий график, создают команду и планируют продажи. Компания оказывает им в этом необходимую поддержку. Наиболее успешные из Консультантов, настроенные на развитие своей карьеры с компанией «Мэри Кэй», со временем могут пройти 4-месячную квалификационную программу и получить статус Лидера Бизнес-Группы. Этот статус в Компании ценится очень высоко, его достигают лишь немногие - около 1,2% Независимых Консультантов. Поскольку каждый Консультант по красоте - независимый предприниматель, Лидер Бизнес-Группы не является ее официальным руководителем. При этом он формирует свою команду и берет на себя заботу о ней, обучая людей продажам, построению бизнеса, знакомя их с продукцией Компании и ее корпоративной культурой, вдохновляет их и поддерживает. Важно отметить, что переход в лидерский статус влечет за собой существенные изменения в жизни самого Лидера, так как подразумевает овладение новыми знаниями и навыками и абсолютно новой ролью.
|
|
|
2.2 Реализация проекта
Отдел по работе с персоналом организовал всю работу с точки зрения кросс-функционального проекта. Была сформирована проектная команда, роли участников которой распределились следующим образом: Отдел развития рынка - носители внутренней экспертизы, HR - носители методологии проекта, внешний провайдер обучения - носитель нового знания и технологий.
Для участия в программе были отобраны 10 специалистов Отдела развития рынка. Ее движущей силой стало ожидание изменений в бизнес-процессах, а именно:
· увеличение количества исходящих звонков, в процессе которых происходит взаимодействие специалистов Отдела развития рынка и Лидеров Бизнес-Групп,
· изменение характера этих звонков: задача сотрудников в ходе звонка не столько в предложении Лидерам готового решения, сколько в совместном анализе результатов бизнеса, выявлении сильных и слабых сторон, направлении Лидеров на развитие и понимание того, что сложности преодолимы при грамотном управлении бизнесом. Это ключевое изменение, направленное на повышение продуктивности звонков. Оно подразумевает смену реактивного подхода в работе на проективный.
Реализация проекта проходила в 4 этапа:
ый этап включал два мероприятия: диагностика уровня развития определенных компетенций участников обучения и тендер по выбору провайдера обучения.
В заказе, поступившем от Отдела продаж и развития рынка, изначально были сформулированы те компетенции, которые позволяют его специалистам быть успешными в новом проекте:
|
|
|
· убедительность в общении,
· способность мотивировать Лидеров на развитие,
· создание атмосферы доверия в разговоре (чтобы Лидер чувствовал поддержку от лица Компании и искреннюю заинтересованность в его успехах),
· умение развивать в Лидерах способность анализировать свои результаты,
· самомотивацию и способность к самообучению.
При этом немаловажное значение играет развитие краткости и лаконичности в разговоре, умение держаться главной линии разговора и удерживать на ней собеседника.
Многие из этих компетенций заложены в модель компетенций компании «Мэри Кэй».
Диагностика проводилась по 3 видам тестов: анализ вербальной информации, анализ числовой информации и тест на измерение компетенций базового профиля. В связи с ожидаемыми увеличением количества и изменением качества телефонных звонков было важно оценить исходный уровень развития аналитических навыков сотрудников Отдела развития рынка. Также были проведены дополнительные коммуникативные тесты, необходимость которых определил особый стиль общения, существующий в Компании.
Основными результатами тестирования стало подтверждение наличия требуемых компетенций у участников программы и определение путей их дальнейшего развития. Специалисты по обучению и развитию персонала сформулировали конкретные рекомендации, которые были учтены при разработке содержания программы обучения.
Тендер по выбору провайдера обучения был начат с крупных компаний, которые предлагают классический коучинг и готовят коучей на длительных курсах. Общаясь с ними и анализируя ситуацию в компании «Мэри Кэй», специалисты по обучению пришли к пониманию, что для обучения сотрудников Отдела развития рынка в большей степени необходимы навыки эффективной коммуникации с элементами коучинга, нежели коучинг в чистом виде. В итоге выбор провайдера был сделан в пользу одной из тренинговых компаний.
Для уточнения содержания программы провайдер провел свое входящее тестирование в режиме мини-ассессмента с использованием кейсов. Были протестированы такие показатели как эмоциональный интеллект, эмпатия, владение определенными коммуникативными приемами.
|
|
|
ой этап - проведение двухдневного тренинга «Техники коучинга». Концепция тренинга была предложена провайдером и доработана с участием остальных членов проектной команды. Акцент был сделан на прикладной характер обучения, его максимальную ориентированность на практику.
В ходе обучения участники:
· познакомились с основами коучинг- технологии,
· освоили техники обратной связи по результатам выполнения планов продаж Лидерами Бизнес Групп,
· научились проводить грамотную беседу в стиле коучинга по моделям ORID, GROW, SCORE, выбирая подходящую по ситуации модель,
· освоили технологию ведения телефонных переговоров с Лидерами в стиле развивающей и мотивирующей на достижение целей беседы.
Большое значение для второго этапа проекта имела поддержка руководителей Отдела развития рынка. Они принимали участие в подготовке и проведении программы, помогая создавать кейсы, мотивируя сотрудников на обучение.
Отзывы участников о тренинге:
«... Я была очень воодушевлена тренингом, который стал хорошим мотивирующим моментом и своеобразным тимбилдингом для нашего отдела. Поняла, что мне необходимо еще многому научиться для развития своих коммуникативных навыков, и этот тренинг явился хорошим толчком.»
«... Данный тренинг помог мне пересмотреть мой подход к общению с Лидерами. Используя техники коучинга, я смогу более эффективно общаться с Лидерами, выстраивая с ними отношения с позиции «взрослый-взрослый».
ий этап - пост-тренинговая программа поддержки и развития навыков ведения телефонных переговоров с применением техник коучинга.
Содержание этого этапа было разработано специалистами Отдела по работе с персоналом при поддержке Отдела развития рынка. Он длился 1 месяц и реализовывался в процессе еженедельного общения специалистов по обучению с участниками программы.
Перед началом пост-тренинговой программы каждый участник сформулировал свою личную цель обучения и получил индивидуальный план работы с конкретными заданиями.
|
|
|
Содержанием программы стали супервизия «новых», проективных звонков специалистов Отдела развития рынка, просмотр Лидеров Бизнес-Групп, работа с материалами их выступлений на специальных мероприятиях компании «Мэри Кэй», которые представляют из себя конспекты мотивационно-обучающих речей. Целью вебинаров был рассказ о новой продукции Компании, особенностях ее применения, знакомство с особенностями бизнеса (примеры тем вебинаров: «Ночной уход за кожей», «Делись мечтой»). Сотрудникам Отдела развития рынка было предложено вести специальные блокноты для записи наиболее интересных, ярких мыслей и цитат выступлений, которые они могли бы использовать в дальнейшем в общении с Лидерами Бизнес-Групп. Также было организовано совместное изучение книги Джона Уитмора «Коучинг высокой эффективности». С целью актуализировать знания и навыки, полученные на тренинге, каждая встреча начиналась с обсуждения одной из моделей коучинга. На заключительной стадии пост-тренинговой программы каждый из ее участников совместно со специалистом по обучению проанализировал проделанную работу с точки зрения достижения той цели, которую сам себе изначально поставил.
ый этап - работа с возникающими сложностями.
Четвертый этап проекта заключался в проведении однодневного тренинга, цель которого была разобрать с участниками сложности, которые у них возникли при использовании техник коучинга в реальной работе. Данный этап проекта обеспечивался провайдером и был завершен в ноябре.
В ходе последней встречи с провайдером на тренинге были рассмотрены принципы работы со «сложными» собеседниками, техника управления полярностями, типология собеседников по методу DISC.
В результате завершающего дня обучения участникам удалось:
· закрепить пройденный ранее материал,
· получить ответы на возникшие в ходе работы вопросы, найти решение для сложных случаев общения,
· улучшить свои навыки ведения телефонных переговоров с разными типами собеседников.
Итоги реализации проекта
Проект был завершен в ноябре 2011 года. Его первые итоги будут подведены через 6 месяцев после внедрения. В дальнейшем сотрудники Отдела развития рынка на регулярной основе будут оценивать его эффективность и влияние на основные бизнес-показатели, демонстрируемые Лидерами Бизнес-Групп.
На данный момент одним из самых ярких и очевидных результатов проекта является воодушевление сотрудников Отдела развития рынка. Звонки, по их словам, стали более практичными и полезными. А сами сотрудники ощущают себя бизнес-коучами, направляющими Лидеров и помогающими им в постановке целей и поиске наиболее эффективных путей их достижения. Таким образом, программа позволила предоставить новый фокус для целого отдела, дать новый толчок в развитии, новое видение, заинтересовать персонал и повысить его мотивацию.
|
|
|
Также проект дал новый опыт для HR и новые перспективы с точки зрения повышения вовлеченности персонала и снижения его текучести.
Об успешности нововведения говорит интерес к нему других отделов Компании. Некоторые руководители уже обратились в Отдел по работе с персоналом с запросом на организацию подобного проекта.
Вывод: В целом прошедшую программу по внедрению коучинг-технологий оценивается следующим образом: «Программа превзошла все наши ожидания! Пока мы не можем оценить ее влияние на результаты в цифрах, но мы видим энтузиазм сотрудников, которые воплощают ее в жизнь, их возросший интерес к результатам своей работы, которые теперь вполне заметны и ощутимы. Сотрудники получают все больше положительных откликов от Лидеров, участвующих в программе. Лидеры признаются, что после общения с представителями Компании у них появился новый взгляд на возможности своего развития, появилось желание работать, расти и покорять новые цели! Рост мотивации и энтузиазма у целевой группы - это уже очень много, ведь именно они являются двигателем любого процесса и движения вперед!».
Заключение
Как вывод можно сказать, что сегодня лидерами в своих отраслях становятся организации, в которых особое внимание уделяется обучению и развитию сотрудников предприятия. Повышение качества знаний сотрудников является одной из перспективных задач службы управления персоналом - добиваясь максимальной эффективности понимания учебного материала, компания не только получает высокопрофессиональные кадры, но и оптимизирует свои затраты на обучение сотрудников. Высокий результат подготовки кадров может обеспечить только совместная ответственность за качество всех участников этого процесса - директора по персоналу, участников тренинга, руководителей организации.
Развитие и повышению квалификации сотрудников позволяет выстроить обучение не на абстрактных примерах, а в зависимости от конкретных ситуаций, которые возникают в компании. Их моделирование на занятиях способствует решению реальных проблем и текущих задач бизнеса в сжатые сроки, сотрудники получают для этого соответствующий инструментарий. Такой подход повышает их внутреннюю мотивацию к приобретению новых знаний и освоению навыков.
Список использованной литературы
1.Вагин И.О., Глущай А.И. "Как стать первым. Практический коучинг по-русски", // М.:АСТРЕЛ, 2004. - 90 с.
. Э. Грант, Дж. Грин "Коучинг принятия решений"/ С-Пб.: Речь, 2001. - 82 с.
. Габитов И.С. Кадровая политика. / Уфа, РИО БАГСУ, 2007. - 276 с.
. Максимов В.Е. "Коучинг от А до Я. Возможно всё", / С-Пб.: Речь, 2004. - 123 с.
. Огнев А.В., "Организационное консультирование в стиле коучинг", // С-Пб.: Речь, 2007. - 122 с.
. Э. Парслоу, М. Рэй. "Коучинг в обучении. Практические методы и техники", / С-Пб.: Питер, 2007. - 165 с.
. Рогачев С.А. "Коучинг: возможности применения в бизнесе", // Ростов-на-Дону: Фитнес, 2005. - 87 с.
. Савкин А.Д., Данилова М.Д., "Коучинг по-русски: смелость желать", // С-Пб.: Речь, 2005. - 87 с.
. Самоукина Н.В., Туркулец Н.Ф.. “Коучинг - ваш проводник в мире бизнеса”, // С-Пб.: Питер, 2006. - 95 с.
. Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом. /СПб.: Питер, 2006. - 416 с.
. С. Троп, Дж. Клиффорд, "Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера", /С-Пб.: Питер, 2008. - 63 с.
. Дж. Уитмор. "Новый стиль менеджмента и управления персоналом" /Пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2006. - 160 с.
. Дж. Уитмор. "Коучинг высокой эффективности." /Пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. - 168 с.
. Д. Харрис, "Коучинг. Личностный рост и успех", / С-Пб.: Речь, 2003. - 75 с.
. А. Савкин, М. Данилова, "Коучинг по-русски: смелость желать", // С-Пб.: Речь, 2003.
. В.Е. Максимов. “Коучинг от А до Я. Возможно всё”, // С-Пб.: Речь, 2004.
. Г.Н. Сартан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов, и др., "Новые технологии управления персоналом", // С-Пб.: Речь, 2003.
. Д. Харрис, "Коучинг. Личностный рост и успех", // С-Пб.: Речь, 2003.
.Дж. К. Смарт. "Коучинг." // Издательский дом "Нева", 2004.
. Джон Уитмор, “Новый стиль менеджмента и управления персоналом”, //М.: Финансы и статистика, 2001.
. И. Вагин, А. Глущай, "Как стать первым. Практический коучинг по-русски", // М.:АСТРЕЛ, 2004.
. “Коучинг: истоки, подходы, перспективы. Сборник статей”, // С-Пб.: Речь, 2003.
. Н. Самоукина, Н. Туркулец. “Коучинг - ваш проводник в мире бизнеса”, // С-Пб.: Питер, 2004.
. С.А. Рогачев. "Коучинг: возможности применения в бизнесе", // Ростов-на-Дону: Фитнес, 2003.
. С. Троп, Дж. Клиффорд, "Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера", // С-Пб.: Питер, 2004.
|
|
|
