 |
Коучинг как инструмент самоопределения субъекта бизнеса
|
|
|
|
Важнейшим этапом самоопределения, как было показано выше, является принятие решения относительно себя, своей жизни, своей карьеры и бизнеса. Инструменты коучинга в наибольшей степени подходят для фасилитации процесса принятия решения.
Пример из практики
Для оптимизации процесса принятия решения может использоваться колесо коучинга. В этом случае рисуются два колеса (или больше, в соответствии с количеством альтернатив) и рассматриваются последствия двух альтернатив. Как правило, клиент приходит к решению, увидев наглядно преимущества и слабые стороны каждой из альтернатив.
Для фасилитации процесса принятия решения мы разработали рефлексивно-смысловой подход в коучинге, в основе которого лежит рефлексия собственных мотивов, целей, ценностей, смыслов, лежащих в основе того или иного поступка, и дальнейшая работа с выявленными ценностями, целями, мотивами для построения перспективного плана жизни и бизнеса[1].
Коучинг как вид психологической помощи
Яндекс.Директ
Обучение на психолога on-line
Диплом Восточно-Европейского Института психоанализа.
Адрес и телефон
promo.eeip.ru
Коучинг как вид психологической помощи появился относительно недавно. Он возник на стыке таких видов деятельности, как психотерапия, наставничество и спортивное тренерство.
Основоположником коучинга считается Джон Уитмор, который в 1992 г. издал книгу "Коучинг высокой эффективности" (Уитмор, 2005). Уитмор был успешным спортсменом, затем бизнесменом, но в 1970 г. продал бизнес и занялся изучением психологии. Он заинтересовался психологией спорта, а затем и психологией бизнеса. Уитмор развил идеи Тима Гэллвея, создателя теории "Внутренней игры" (Inner Games), о психологических тренировках спортсменов. Гэллвей писал в своих книгах о душевном состоянии спортсмена, и главную задачу тренера видел в помощи преодоления внутренних сомнений и волнения. Джон Уитмор совместно с Тимом Гэллвеем основали компанию Inner Games Ltd, которая занималась разработкой новых подходов к обучению в спорте, а затем и в бизнесе. В начале 1980-х гг. Джон Уитмор с партнерами создал консалтинговое агентство Perfomance Consultant, специализирующееся на коучинге в бизнесе.
|
|
|
Подход, описанный в книге Дж. Уитмора "Коучинг высокой эффективности", предназначался для менеджеров, и коучинг представлялся как новый способ управления, основанный не на догматическом распоряжении, а на сотрудничестве с подчиненным в процессе достижения общей цели. Именно слова "сотрудничество" и "достижение цели" являются ключевыми для понимания сущности коучинга.
В настоящее время коучинг чрезвычайно популярен как за рубежом, так и в России. Выделяют различные виды коучинга, основные из них: коучинг-менеджент – как особый вид управления и коучинг-консультирование – вид психологической помощи клиенту по достижению целей. Последний делится на множество разновидностей в соответствии с типами клиентов и возможными целями клиента: бизнес-целями, личными целями и т.д. (В США, например, существуют даже такие экзотические для нас варианты, как коучинг домохозяек или коучинг беременных). В основном же коучинг предназначается все же для работы с бизнес-целями и целями профессионального роста.
• Коучинг – это помощь клиенту в достижении его целей.
Специалиста, проводящего коучинг, называют коуч; клиента называют коучи или просто клиент.
В отличие от наставничества в коучинге не даются конкретные модели действия, решения, советы. Коуч и коучи находят решение в совместном исследовании ситуации клиента. В отличие от тренинга в коучинге нет отработки действия, отсутствует моделирование.
|
|
|
В литературе по коучингу часто обсуждается проблема соотношения коучинга и психологического консультирования, говорится о том, что отличие коучинга состоит в том, что коуч не дает советов. Однако, как мы видели, в психологическом консультировании (в отличие, возможно, от других видов консалтинга – управленческого, финансового и т.п.) прямые советы также не используются. На наш взгляд, основная особенность коучинга по сравнению с психологическим консультированием – уход от ориентации на проблему и акцент на цель. Проблема, находящаяся в центре психологического консультирования, придает диалогу негативный тон, обращает клиента в прошлое – к поискам истоков проблемы, а уже затем к решению. В коучинге слово "проблема" запрещено, цель формулируется всегда в позитиве – вместо обсуждения того "что я не хочу" обсуждается "что я хочу". Диалог коучинга направлен не в прошлое, а в будущее, для построения процесса достижения цели.
В последние годы в нашей стране многие психотерапевты, следуя модному веянию, стали позиционировать себя как коучи. При этом зачастую они продолжают использовать психотерапевтические методы (в том числе и психоаналитические) в процессе коучинга. Следует помнить, что психотерапия ориентирована на глубинные личностные изменения, включая мотивы, ценности, образ Я клиента. В коучинге глубинная личностная работа не проводится и не рассматривается как цель психологической помощи, хотя прохождение коучинга может фасилитировать определенные изменения личности клиента.
Коучинг обычно проводится курсом, состоящим из 12 коуч- сессий, по одной сессии в неделю. Длительность одной встречи может быть от 30 минут до 1 часа, иногда больше. Первая сессия обычно проводится бесплатно, на ней демонстрируются возможности коучинга и проводится работа с мотивацией клиента, после чего заключается контракт на весь курс из 12 сессий. После окончания курса при необходимости контракт может быть заключен вновь. Если коучинг проводится не внешним, а внутренним коучем, работающим в организации, формального контракта может не быть, но психологический контракт обязателен. В настоящее время все большую популярность приобретают дистанционные формы проведения коучинга – по телефону, через Skype, он-лайн.
|
|
|
Принципы коучинга. При проведении коучинга важно придерживаться определенных принципов. Как и в психологическом консультировании, соблюдение принципов коучинга не только повышает профессионализм коуча, но и обеспечивает психологическую безопасность как клиента, так и самого коуча.
Разные авторы выделяют различные принципы. Обобщив их, мы составили следующий перечень принципов.
1. Принцип позитивности означает, во-первых, позитивную формулировку цели (запрещается использование частицы "не" в формулировке цели) и, во-вторых, позитивный настрой самого коуча, его веру в возможности клиента и достижение позитивного результата.
2. Принцип совместности успеха: коуч воспринимает клиента не как пациента, а как сотрудника в процессе совместного поиска решения и достижения цели. Это подразумевает равенство позиций в общении: коуч не доминирует и не выступает в экспертной позиции, не дает никаких советов и не говорит, что нужно делать для достижения цели.
3. Принцип активности и ответственности за результат: активность клиента является условием проведения коучинга. Если клиент не готов работать, коучинг не может проводиться. За результат ответственны оба участника: коуч ответственен за свою профессиональную позицию во время работы, но за исход коучинга и выполнения плана достижения цели несет ответственность клиент. Запрет давать советы и готовые решения в процессе коучинга связан как раз с этим принципом: давая человеку совет, вы снимаете с него ответственность за свой выбор, а значит, за исход ситуации.
4. Принцип творчества (отсутствие догматизма): в коучинге разработано множество моделей и техник, которые могут использоваться коучем, однако нельзя относиться к ним как к догмам: каждая ситуация клиента уникальна, и необходимо творчески относиться к выбору стратегий и техник коучинга в каждый конкретный момент его проведения.
|
|
|
5. Принцип осознания личных ресурсов: осознание – ключевой момент в коучинге. Можно сказать, что основная цель коучинга – усиление осознания клиентом своих целей, ценностей, своих возможностей и альтернатив. Именно в этом случае возможно усиление мотивации и эффективное достижение цели.
6. Системный подход: в каждый момент проведения коучинга коуч осознает, что и личность клиента, и его ситуация в целом – сложная система, состоящая из взаимосвязанных элементов. Коуч должен просчитывать возможные последствия изменений для системы в целом и предотвращать нежелательные для системы решения.
Модели коучинга. Модели коучинга дают основу для его структурирования, задают этапы проведения коучинга.
Первой моделью коучинга является модель GROW, предложенная Джоном Уитмором (Уитмор, 2005). Название модели происходит от первых букв названия этапов коучинга:
G – goals: данный этап состоит в определении целей, которые клиент стремится достичь;
R – reality: данный этап включает в себя изучение реальности – текущей ситуации клиента;
О – options: составляется список возможностей и дальнейших действий для достижения данной цели;
W – will: определение первых шагов по достижению цели.
Эта модель позже была развита последователями Уитмора.
Достаточно популярна в нашей стране модель коуч-сессии Мэрилин Аткинсон, в рамках которой структура отдельной коуч-сессии выглядит следующим образом (по материалам Международной академии коучинга):
1) установление раппорта (контакта);
2) заключение контракта;
3) определение цели;
4) использование опыта;
5) планирование деятельности.
6) заключение, признание достижений.
На этапе установления раппорта используются те же техники, которые используются в психологическом консультировании: невербальное отзеркаливание, открытые вопросы, техники эмпатического слушания.
В коучинге существует два типа контракта: контракт на коучинг в целом (какую цель хотел бы клиент достичь по завершении коучинга) и контракт на данную сессию (чего клиент хотел бы достичь за данную сессию). Контракт первого типа заключается на первой или второй сессии. Контракт второго типа заключается на каждой сессии.
При определении цели клиента необходимо следовать принципам SMART (цель должна быть специфичной, измеримой, достижимой, реалистичной и определенной временны́ми рамками). Важно также определить экологичность цели (на что и на кого еще может повлиять достижение цели) и зоны контроля (на что именно может влиять клиент, что находится вне зоны его контроля). При анализе цели используется так называемая рамка результата (рис. 4.2).
|
|
|
Рис. 4.2. "Рамка результата" в коучинге
На этапе опыта используются различные техники, которые выбираются коучем в зависимости от уникальной ситуации клиента. Именно на этом этапе в наибольшей степени проявляется принцип творчества.
Коуч-сессия обязательно должен заканчиваться конкретным планом действий, которые клиент будет осуществлять в промежутке между сессиями.
На заключительном этапе коуч обсуждает с клиентом итоги данной сессии – что ценного видит в ней клиент, насколько он продвинулся в достижении своей основной цели.
Интересную и эффективную модель коучинга предложила Мэри Бет О'Нил (О'Нил, 2005), известный американский коуч. Эта модель дает понимание структуры не только одной сессии, но и всего курса коучинга в целом. Ключевые слова в модели О'Нил – "твердость" и "открытость". Твердость подразумевает следование цели, даже если для этого приходится давать жесткую обратную связь или использовать конфронтацию. Открытость – это глубина отношений с клиентом, понимание его, глубина раппорта. Сочетание этих функций обеспечивает, по словам О'Нил, успех коучинга.
Автор предлагает следующие фазы (этапы) коучинга руководителя.
Фаза 1. Заключение контракта. Этот этап очень важен, так как определяет все дальнейшее взаимодействие коуча с клиентом. Его задачи:
1) установление контакта. Для этого коуч использует техники эмпатического слушания. Руководитель пытается понять, может ли он доверять коучу и может ли он ему помочь, поэтому очень важно установить доверие с клиентом и в то же время продемонстрировать свой авторитет (профессионализм). В то же время и коуч должен понять, насколько клиент готов к изменениям, так как только в этом случае коучинг будет эффективным;
2) формулировка запроса. Для этого используются техники рефлексивного слушания. Основные приемы, используемые при формулировке запроса: а) операционализация – выход на конкретные ситуации в случае, если клиент излагает ситуацию общими терминами ("Что Вы имеете в виду? Можете Вы привести примеры?"); б) пересказ, резюмирование, парафраз; в) конфронтация – указание на противоречие в словах клиента; как вариант конфронтации – давать клиенту обратную связь "здесь и сейчас"; г) поддержка – демонстрация уверенности в силах клиента и его способности справиться с ситуацией; д) ориентация руководителя на принятие ответственности – для этого надо делать акцент на его собственном поведении, провоцирующем трудности.
Коуч соглашается на заключение контракта в случае, если выполняются три условия:
• руководитель готов к изменениям;
• руководитель признает свою ответственность;
• руководитель способен воспринимать обратную связь.
Утверждение контракта – это переход от разговора к постановке конкретной цели. Необходимо сформулировать ожидаемые результаты и определить все требования, которые могут быть в контракте коучинга, а также: а) очертить конкретное содержание и последовательность встреч; б) договориться о форме проведения коучинга – "за сценой" или "по ходу деятельности; в) оговорить вопросы оплаты.
Фаза 2. Планирование деятельности. Задачи этой фазы:
1) перейти от обсуждения трудностей к составлению плана действий, т.е. построить цепочку: цель – задачи – действия – первый шаг;
2) помочь руководителю осознать свой вклад в продуцирование трудности (осознать свой паттерн поведения). Обычно клиенты говорят, что измениться должны другие люди. Но принцип ответственности клиента подразумевает, что нужно осознать собственные неадекватные паттерны и изменить их. В этом случае меняется и ситуация. Для этого можно попросить клиента обратить внимание на свои чувства и мысли в сложной ситуации. Можно использовать анализ конкретной ситуации, связанной с затруднением;
3) распределение ролей в организации в связи с изменениям: а) спонсор – человек, обладающий властью для проведения изменений; б) исполнитель – те, кто должны измениться; в) посредник – фасилитатор (в данной ситуации может быть коуч); г) генератор идеи – тот, кто имеет представление о том, как реализовать изменения, но для реализации ему необходим спонсор. Коуч может работать и со спонсором, и с исполнителями;
4) составить план действий руководителя на случай сопротивления со стороны сотрудников. Система стремится к гомеостазу – поэтому возникает сопротивление изменениям. Необходимо: а) побудить клиента представить себе то сопротивление, которое может подавить его инициативу, включая и собственное, внутреннее; б) помочь клиенту вообразить себе, что он вышел из тупика. Спросить, что он будет делать, чтобы следовать своему курсу. Изучение данных сценариев поможет ему понять, как противостоять сопротивлению;
5) выбрать первый шаг – действие, которое руководитель сразу начнет воплощать в жизнь;
6) предложить выбор между "коучингом за сценой" и "коучингом по ходу деятельности".
Фаза 3. Коучинг по ходу деятельности или "за сценой". На этом этапе проводится коучинг в выбранном совместно с клиентом режиме:
1) коучинг "за сценой" – встречи один раз в неделю с обсуждением достижений клиента в осуществлении "первого шага";
2) "коучинг по ходу деятельности – участие коуча в осуществлении действий клиента по изменению.
Критерии выбора "коучинга по ходу деятельности": а) степень доверия в связке "коуч-клиент" – чем выше доверие, тем коучинг по ходу деятельности будет успешнее; б) неспособность руководителя выделить свой паттерн самостоятельно и его корректировать; в) необходимость в калибровке "коучинга за сценой" – когда коучу необходимо понаблюдать степень изменения поведения руководителя и реакцию команды.
Коучинг по ходу деятельности может проводиться на разном уровне вмешательства (этот уровень также необходимо заранее согласовать с руководителем):
1-й уровень – просто наблюдение паттернов руководителя в реальной ситуации – это наименее активный режим, оказывает минимум влияния на клиента;
2-й уровень – промежуточный режим, когда коуч может задавать клиенту вопросы в процессе действия, не мешающие его проведению. При этом руководитель может их использовать или игнорировать по своему усмотрению;
3-й уровень – самый активный режим – "прерывания действия", когда коуч может предложить клиенту в любой момент тайм-аут и провести коучинг. Этот уровень требует особо доверительных отношений с клиентом и подходит для тех клиентов, которые уверенно себя чувствуют в роли учеников и с юмором относятся к своим слабостям.
Фаза 4. Подведение итогов. После осуществления коучинга "за сценой" или "по ходу деятельности" подводятся итоги. Нужно конкретно договориться, когда это будет сделано: после самостоятельного выполнения программы – через некоторое время, необходимое для выполнения плана; после коучинга по ходу деятельности можно подвести итоги сразу после деятельности (например, остаться после совещания).
Итоги подводятся в два этапа: 1) оценка действий руководителя; 2) оценка эффективности коуча и получение обратной связи от руководителя.
При оценке эффективности руководителя следует сначала спросить, как он сам оценивает собственную эффективность, какие испытывал трудности, попросить оценить его не только свои ошибки, но и достижения, затем обсудить, что помешало достижению. После этого коуч дает клиенту обратную связь, подчеркивая достижения.
Затем формулируется план дальнейших шагов и назначается следующая встреча.
После завершения определенной работы необходимо пересмотреть все шаги. Могут возникнуть новые цели или переформулироваться старые. В этом случае заключается новый контракт на новую цель.
Как мы видим, различные модели коучинга не противоречат друг другу, а скорее взаимодополняют друг друга и могут использоваться в зависимости от актуальных потребностей данного клиента и предпочтений коуча.
Технология коучинга. Основной техникой коучинга являются вопросы, которые бывают нескольких видов:
1) закрытые вопросы – такие, на которые можно дать однозначный ответ или же ответ "да" или "нет", например: "Сколько Вам лет?", "Вы замужем?", "Доставляет ли Вам работа удовольствие?";
2) открытые вопросы, не подразумевающие однозначного ответа и направленные на открытый рассказ клиента: "Расскажите о своей семье", "Что Вы можете сказать о своем начальнике?";
3) вопросы-парафраз, направленные на проверку понимания клиента: "Правильно я поняла, что...?"
Техника "Что если?" используется для преодоления сопротивления и сомнений: "никто на это не согласится", "на это нет денег", "это невозможно" и т.д. В этом случае коуч задает вопрос: "Что будет, если кто-то на это согласится?"; "Что будет, если вдруг появятся деньги?"; "Что будет, если это вдруг станет возможным?" Эта техника помогает клиенту освободиться от цензуры здравого смысла, возникает множество новых вариантов достижения цели, и в результате она начинает восприниматься более реалистичной.
Колесо коучинга может использоваться для различных задач: определение приоритетной цели, ситуация выбора, оценка возможностей, оценка жизненного баланса и т.п. Техника заключается в том, что рисуется круг, который делится на сектора с конкретными названиями (например, названия сфер жизни клиента), и далее проходит оценка каждого сектора.
Шкалирование. Шкалирование может использоваться для различных целей, но в первую очередь его используют для оценки изменений. На шкале от 1 до 10 отмечают наличное состояние, затем в конце сессии отмечают достигнутое состояние.
Все техники коучинга используются творчески, тогда, когда это необходимо для достижения цели клиента.
Коучинг как инструмент самоопределения субъекта бизнеса
Важнейшим этапом самоопределения, как было показано выше, является принятие решения относительно себя, своей жизни, своей карьеры и бизнеса. Инструменты коучинга в наибольшей степени подходят для фасилитации процесса принятия решения.
Пример из практики
Для оптимизации процесса принятия решения может использоваться колесо коучинга. В этом случае рисуются два колеса (или больше, в соответствии с количеством альтернатив) и рассматриваются последствия двух альтернатив. Как правило, клиент приходит к решению, увидев наглядно преимущества и слабые стороны каждой из альтернатив.
Для фасилитации процесса принятия решения мы разработали рефлексивно-смысловой подход в коучинге, в основе которого лежит рефлексия собственных мотивов, целей, ценностей, смыслов, лежащих в основе того или иного поступка, и дальнейшая работа с выявленными ценностями, целями, мотивами для построения перспективного плана жизни и бизнеса[1].
|
|
|
