Механизм вовлечения всех служб в работу по повышению качества продуктов и бизнес-процессов

Необходимо правильно выбрать удобный момент передачи информации от исполнителя компании. Этот процесс не должен отнимать ни времени, ни сил. Причем передачу следует сделать настолько оперативной и прозрачной, что, как только исполнитель озвучил ее, он получил возможность не участвовать в дальнейшей работе по реализации озвученной проблемы (если не хочет или не имеет времени). Получает информацию человек, который, с одной стороны, хорошо разбирается в сути проблемы, а с другой, имеет достаточный административный ресурс для ее решения. Чтобы оценить масштаб проблемы и определить экономическую эффективность ее решения, стоит обнародовать информацию и вычислить, насколько часто сталкиваются с подобным другие сотрудники компании, что определит количественный уровень мотивирования инициатора. Затем каждый работник может отдать свой голос в подтверждение актуальности озвученной проблемы. Таким образом определяем приоритетность задач с учетом оценки возможных рисков.

После этого мы ответим на вопрос: что скажут менеджеры, когда информация, минуя их, попадет к тому, кто может, используя свой административный ресурс, поднять вопрос о проблемах и будет настаивать на их скорейшем разрешении? Скорее всего, это зависит от внутренней мотивации менеджеров и способов ее реализации. Кроме того, чем менеджер отличается от исполнителя? Он всего лишь более опытный наставник, и если свою должность он получил за свою активную позицию в развитии банка, то ему всегда есть что предложить для общего блага. Есть немало менеджеров, к которым тянутся их подчиненные, и они совместно могут выступать с инициативами, направленными на развитие бизнеса. Разве не к этому стремится администрация? Если да, то она и своим личным примером будет вдохновлять исполнителей и менеджеров на эффективный труд. Когда менеджер мотивирован на карьерный рост, его труд непременно оценят, причем заслуги за участие в конкретном процессе будут понятны всем.

Если есть сторона, которая получила денежный эквивалент за постановку актуальной проблемы, то обязательно есть человек, решивший задачу. Наверное, с ним нужно поделиться $100 и иными благами (в зависимости от эффекта принятого решения). Таким образом, мы задействуем менеджеров по рискам, предлагая им активное участие в решении общих проблем, а также моральную и материальную мотивацию, сохраняя за ними зону ответственности за риски.

Итоги

Подведем итоги и перечислим основные выводы.

尊 Мы установили единую для всей компании цель: непрерывное улучшение продукции и услуг.

􀁑 Мы установили единые для всех сотрудников компании критерии оценки участия в развитии компании (личная активность в движении к намеченной цели, моральная и материальная мотивация, продвижение по карьерной лестнице для наиболее активных).

􀁑 Мы определили процедуру участия в непрерывном улучшении продукции и услуг, позволяющую каждому с минимальным количеством затрат времени и сил сделать свой вклад в общее дело. Мы предполагаем, что процесс публичен и позволяет четко идентифицировать автора лучшей идеи.

􀁑 Публичность процесса позволяет определять потребность всех сотрудников в разрешении каждого конкретного предложения.

􀁑 Мы определили ответственного за этот процесс, в задачи которого входит вовлечение и обучение всех сотрудников.

􀁑 Мы предполагаем, что менеджеры и руководители компании будут играть в этом процессе главную роль наставников и активных участников, что будет отражаться на их карьерном росте.

􀁑 Мы полагаем, что публичность и индивидуализация позволит нам поднять внутреннюю мотивацию разработчиков допусков и ограничений, объективно взглянуть на соответствие их работы действительным рискам, сохраняя за менеджерами по риску их зону ответственности.

攧 Вместо призывов и кампаний по улучшению качества обслуживания и увеличению продаж мы переходим к модели постоянного процесса улучшения качества продукта, понимая, что уровень продаж зависит именно от этого. Сохраняя внешнюю мотивацию исполнителей, мы даем им возможность сформировать свою внутреннюю мотивацию, в результате чего сотрудники почувствуют себя не участниками процесса «товар — деньги — товар», а частью единой, созидательно действующей команды. Если цель работы — удовлетворение потребности клиента, то чем ниже находится сотрудник на иерархической лестнице, тем лучше он знает потребности клиентов, а значит, тем весомее должен быть его голос. Когда менеджер, ежедневно работающий с клиентами, почувствует, что весь банк разделяет его отношения к интересам клиента, то потенциал внутренней мотивации, нацеленной на интересы всего банка, вырастет во много раз. Реализация этого потенциала, в свою очередь, позволит не отвлекаться на целенаправленный поиск внутри или вне компании места, где платят больше. Кроме того, компания дает возможность сотруднику гордиться работой.

Автор изложил свое в и дение идей программы доктора Деминга, и в частности ее 14 пунктов. По его мнению, это своего рода конституция, основной закон, который определяет направления развития организации. В подтверждение этих слов приведем цитату из книги Генри Нива «Пространство доктора Деминга»: «Я могу предсказать, что тот, кто будет рассматривать эти четырнадцать пунктов как некий готовый рецепт, наверняка потерпит поражение. Я не рекомендую начинать применение любого из четырнадцати пунктов, прежде чем будет достигнуто глубокое их понимание. Только тогда можно будет судить о том, как осуществить «всеобщую трансформацию» стиля управления на практике в условиях отдельной компании, поскольку на самом деле главная цель — не принятие четырнадцати пунктов по отдельности или всех вместе, а создание новой среды, которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним. И это не проект, не программа, это непрерывный, бесконечный процесс. Это — навсегда».

У автора эффективность предложенной теории не вызывает сомнения. Однако реализовать ее можно только в среде единомышленников, в то время как чем больше банк, тем сложнее сформировать такую команду, поскольку учесть противоречия интересов практически невозможно. Помимо этого надо помнить, что в итоге акционеров и их представителей в лице администрации волнуют не абстрактные цифры качества продуктов и бизнес-процессов, а конкретные финансовые результаты. Тем не менее идеи доктора Деминга — это основа для качественного изменения всей организации, решения вопросов оптимизации интересов между подразделениями банка, а также установления четкой зависимости между качественными и количественными показателями.