Понятие управления деловой карьерой. Карьерограммы.

Основные направления кадровой политики

- проведение маркетинговой деятельности в об­ласти персонала;

- планирование потребности организации в персонале;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

- организация привлече­ния, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка персона­ла;

- разработка систем стимулирования и мотивационных меха­низмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; - рационализация затрат на персонал ор­ганизации;

- разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организа­ции на основе совершенствования систем обучения, служебно­го продвижения работников и подготовки резерва для выдви­жения на руководящие должности;

- организация труда и рабочего места;

- разработка программ занятости и социальных программ;

- эффективное распределение и использование заня­тых в организации работников, рационализация их численно­сти;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обеспече­ние безопасности и охраны здоровья персонала;

- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

- обеспечение высокого уровня качества труда, тру­довой жизни и результатов труда;

- разработка проектов совер­шенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

35. Сущность кадрового планирования. (по лекции)

Кадровое планирование – целенаправленная деятельность организации по найму и подбору необходимого персонала, подготовки кадров, обеспечение пропорционального динамического развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности в персонале

Сущность: предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве, в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Даёт ответ на вопросы:

- количество работников, квалификация, когда и где они будут нужны

- каким образом можно привлечь нужный и сократить известный персонал без нанесения социального ущерба (соц. Ущерб – безработица)

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями (деловая оценка персонала и аттестация)

- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия

36. Цели и задачи кадрового планирования. (по лекции)

1. Кадровые стратегии

- разработка основ будущей политики организации

- создание возможности должностного и профессионального продвижения работников

- обеспечение развития кадров для выполнения работ нов. Квалификаций

2. Кадровые цели

Определение цели организации и цели каждого работника и их взаимосвязь

3. Кадровые задачи

Обеспечение организацией в нужное время, в нужном месте и количестве, такого персонала, который необходим для достижения цели организации

4. Кадровые мероприятия

План реализации конкретных задач и цели организации

37. Содержание уровней кадрового планирования: стра­тегического, тактического и оперативного. (по лекции)

Критерии	Стратегическое	Тактическое	Оперативное
Время	Долгосрочное (3-10ч)	Среднесрочное (1-3ч)	Краткосрочное (<1ч)
Степень зависимости от внутренних и внешних факторов	Внешние	Стратегическая и кадровая политика организации	Тактические и внутренние факторы
Основная задача	Своевременное распознание главных тенденций развития и их влияние на организацию	Разработка и внедрение кадровых мероприятий	Достижение конкретных целей и задач, предписанных кадровыми мероприятиями
Самостоятельность	является составной ча­стью стратегического планирования организации	мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кад­ровым планированием и оперативным планированием	Оперативные планы отличаются детальной про­работкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы.

 

Понятие управления деловой карьерой. Карьерограммы.

Управление деловой карьерой - комплекс мероприятий, проводимых в кадровой службой организации по планированию организации, мотивации и контролю служенного роста работника, исходя из его целей, потребностей и возможностей, а также исходя из целей, потребностей и возможностей организации.

Отражением планирования карьеры в организации является карьерограмма. Карьерограмма представляет собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Карьерограммы для специалистов и руководителей, как правило, строятся по результатам специальных научных исследований в заинтересованных организациях. Плани­рование карьеры является индивидуализированным процессом, так как каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта.

74. Понятие и этапы служебно-профессионального продвижения. (по Кибанову)

Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вер­тикальными и горизонтальными

Система служебно-профессионального продвижения — совокуп­ность средств и методов должностного продвижения персонала, при­меняемых в различных организациях. В практике управления раз­личают два вида должностного продвижения: продвижение спе­циалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять ос­новных этапов.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).
1.Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов.
2.Второй этап — работа с молодыми специалистами, приняты­ми в организацию. Молодым специалистам назначается испы­тательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специали­стов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

3.Третий этап — работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руково­дителям низового звена (мастера, начальники участков) присоеди­няется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) сданной груп­пой проводится конкретная целенаправленная работа.

4.Четвертый этап — работа с линейными руководителями сред­него звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа стро­ится по индивидуальным планам.

5.Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является вы­бор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям.

75. Понятие кадрового резерва: структура, принципы и порядок формирования. (по Кибанову)

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научнои практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результанты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

76. Нововведения в кадровой работе. Кадровая инновация. (по Кибанову)

Под нововведением вообще понимается процесс введения новаций, новшеств, которые представляют собой новый порядок, обычай, метод, изобретение, явление. В общем случае в зависимости от места применения можно выделить три группы нововведений: продуктовые — новые продукты, потребляемые в сфере производства (средства производства) или в сфере потребления (предметы потребления); технологические — новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов; управленческие — организационные решения, системы, процедуры или методы управления.

Нововведения в кадровой работе — это управленческие нововведения, под которыми понимается любая целевая деятельность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции,

Кадровая инновация - конечный результат внедрения новшества, приводящий к изменению кадровой работы как объекта управления и получению экономического, социального или другого вида эффекта.

Кадровая инновация - результат интеллектуальной деятельности, научных исследований в области кадровой работы в виде открытия, теоретического знания, принципа, метода и т.п., оформленный соответствующим образом и предлагаемый

77. Основные этапы процесса управления нововведениями в кадровой работе с точки зрения участия персонала в новаторской деятельности. (по Кибанову)

Управление нововведениями в кадровой работе — это целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов подразделений по обеспечению эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе нововведений в соответствии с перспективными и текущими целями развития организации.

Процесс управления нововведениями в кадровой работе включает следующие этапы: 1) определение потребности в нововведениях; 2) сбор информации о нововведениях; 3) предварительный выбор нововведений; 4) принятие решения о внедрении нововведений; 5) внедрение, использование и сопровождение нововведений.

Потребность в нововведениях в кадровой работе может появиться в результате назначения нового руководителя, изменения технологии производства, реорганизации деятельности в связи с трансформацией целей организации, изменений во внешней среде.

Определение потребности в нововведениях в кадровой работе связано со сбором информации о нововведениях (возможно эти новшества новы только для данной организации). Для этого организации используют членство в профессиональных ассоциациях, участвуют в выставках, обращаются в консультационные фирмы.

Следующий шаг — предварительный отбор нововведений с помощью определенных критериев. главным критерием отбора будет их экономическая эффективность.

Принятие решения о нововведениях в кадровой работе осуществляет: руководитель организации, руководитель подразделения, в котором планируется осуществить нововведения, руководитель финансовой службы (в случае приобретения нововведений), руководитель службы управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию.

После того как нововведения в кадровой работе приобретены или разработаны, возникает проблема их внедрения, использования и сопровождения. Для этого определяют уровень восприимчивости организации к нововведениям, при этом быстрота реакции на нововведения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: