 |
Опыт, получаемый на работе
|
|
|
|
Каждую весну к нам в компанию приходят на работу молодые люди, только что закончившие колледж. Они знакомятся с работой и проходят программу подготовки на фабриках или в магазинах. Когда компания была еще небольшой, в подобных программах не было необходимости, потому что опыта, приобретенного на рабочем месте, было достаточно для того, чтобы сотрудник получил общее представление о деятельности компании. Даже офисные сотрудники в то время были активно вовлечены в решение ежедневных вопросов производства и продаж. Инженеры, отвечавшие За исследования и разработку продуктов, могли взять в руки 0твертки и приступить к сборке. И это было частью их обычною рабочего дня. Сотрудники, отвечавшие за маркетинг и планирование продаж, напрямую общались с дилерами. Они совершенно ясно представляли себе, что происходит на передней линии рынка.
Однако по мере роста компании начала расти специализация работ, а вместе с ней и разделение компании на отделы. Тренинги на рабочем месте остаются полезными и необходимыми, однако они более не могут адекватно подготовить сотрудника к многолетней работе в компании. Вот почему, прежде чем поставить сотрудника на определенное место в структуре компании, мы посылаем его па фабрики и в магазины для получения широкого практического опыта.
В некотором смысле бизнесмен напоминает врача-терапевта: он должен обладать широкими клиническими знаниями и опытом, а не только теоретической подготовкой в своей узкой области. Не важно, насколько хорошо доктор знает теорию - он не может уверенно лечить пациентов, если ему не хватает практики. Аналогичным образом, выпускник бизнес-школы не может называть себя бизнесменом до тех пор, пока не наберется практического опыта.
|
|
|
Представьте себе человека, который стал менеджером по продажам, не имея при этом реальною опыта продаж. Он сидит за своим столом и пытается создать маркетинговый план. Он может быть умным и компетентным, однако его план будет основан на чужих идеях и вторичных знаниях. Велики шансы, что этот план будет неприменим на практике и рано или поздно провалится. Если же, с другой стороны, менеджер по продажам провел два-три года на низовых должностях в магазине или оптовой компании и приобрел основы знаний о продажах, то любой план, который будет создан им впоследствии, будет отражать его собственное, первичное представление о бизнесе.
Аналогичным образом инженеры, только что закончившие колледж и не имеющие производственного опыта, столк-с проблемами при создании или разработке хорошего продукта, имеющего шансы на рыночный успех. Несколько лет работы на производстве в молодом возрасте могут дать ИМ четкое понимание, каким образом их идеи и чертежи оживают в готовых продуктах. Это знание может оказать исключительно позитивное влияние на их деятельность по разработке новых продуктов.
Для выпускников колледжей работа на производстве - лишь один из множества подходов к обучению персонала. Крайне важно понимать, что бизнесмены и инженеры больше похожи на практикующих терапевтов, чем на теоретиков или преподавателей.
Глава 2. Коллективная мудрость
Хвост следует за головой
Тренинги стали чрезвычайно популярными. Крупные корпорации, небольшие компании, даже розничные магазины - рее зациклились на обучении сотрудников. Фирмы проводят обучающие сессии, создают собственные трснинговые Программы, отправляют работников на семинары. Крупные компании выделяют для проведения тренингов офисные площади (и разумеется, для этого используется самое современное аудиовизуальное оборудование).
|
|
|
Нет ничего плохого энтузиазме менеджеров, направленном на развитие потенциала сотрудников, это заслуживает одобрения. В конце концов именно качество вашего персонала позволяет бизнесу куда-то двигаться. Хорошо продуманные программы и идеально оснащенные комнаты для тренингов действительно стоят потраченных на них времени и денег. Но мы должны помнить, что программы н залы для тренингов - это лишь некие «объекты», не способные ни чувствовать, ни симпатизировать, ни рассуждать. Если эти объекты продолжают существовать, должен быть кто-то, придающий им человеческие черты. Кто этот человек? И как это сделать?
В небольшом магазине эту роль должен выполнять хозяин. Именно он может придать процессу обучения человеческие качества. В большой компании таким человеком будет ее президент. Первое лицо должно на личном примере продемонстрировать, что такое полная вовлеченность в работу И безграничная лояльность к компании. Разумеется, никто Несовершенен, и никакой собственник или менеджер не может быть безгрешным во всем, что он делает. Полагать так ВДачило бы требовать слишком многого от обычного бизнесмена. Да и кто на самом деле захочет работать не на человека, а на эталон совершенства? Каждый менеджер, как любой человек, имеет свои недостатки. Собственное несовершенство позволяет ему даже стать ближе к окружающим его людям. Люди поймут, что он тоже может ошибиться. Но есть лишь одна область, в которой он не может допустить промаха, где он должен быть образцом. Это его преданность работе.
Не важно, насколько знающим или талантливым является менеджер. Он не станет настоящим лидером, если проявит хоть малейшее равнодушие по отношению к тому, чем занимается. Только в этом случае его подчиненные смогут воспринимать его как модель для подражания и человека дела. Как гласит старая поговорка, «Хвост всегда следует за головой». Если голова движется быстро вперед, хвост будет еле довать с той же скоростью. Если голова никуда не торопите/ хвост прижмется к земле. Усердный хозяин может науч.,? сотрудников прилежанию. В этом случае, как и во мО'гих других, прямой пример будет гораздо эффективнее '.бого формализованного тренинга.
|
|
|
Хозяин или менеджер должен также обладать способностью и желанием слушать, что говорят его подчиненные о руководстве и текущей деятельности компании. Подобное отношение - необходимая составляющая успешного менеджмента, опирающегося на коллективную мудрость компании. Оно также важно для мотигсции сотрудников и помощи в их росте. Если руководитель компании не хочет слушать своих подчиненных, обратная связь снизу быстро прекратится и возникнет опасный информационный вакуум. Работники будут чувствовать, что напрасно тратят время, предлагая улучшения продукции; и методов работы. Если же начальство ирислушивается к сотрудникам, доверие растет, если не реагирует - любые усилия по обучению обречены на провал.
Хвост следует за головой, однако голова должна помочь хвосту вырасти, подавая хороший пример и прислушиваясь 1С тому, что он ей говорит.
Коммуникация снизу вверх
Наиболее правильное слово, описывающее отношения в японских организациях, - это гармония. Но гармония имеет смысл только тогда, когда она позволяет создать атмосферу плодотворного обмена идеями и наблюдениями, что является необходимой основой для выстраивания системы партисипа-тивного менеджмента. При отсутствии гармонии в отношениях между сотрудниками, между работниками и руководителями невозможно создать и использовать такую важную «копилку» коллективной мудрости.
Если гармония способна стимулировать обмен информацией и идеями, справедливо и обратное. Одним из способов достижения гармонии в компании может стать постоянный поток коммуникации - как сверху вниз, так и в обратном направлении. Если мысли президента не доходят до сотрудников, компания не сможет работать эффективно или последовательно. Если стремления и идеи сотрудников не добираются До высшего руководства, компания окажется в еще худшем положении.
Лица, ответственные за работу людей, например, начальники отделов, должны убедиться в том, что каждый сотрудник в точности знает, что думает его руководитель. Если сотрудники считают какие-либо идеи начальника или его Методы руководства неприемлемыми, руководитель обязан Максимально детально обсудить со своими подчиненными опорные вопросы. Если уделять одинаковое внимание обеспечению различных типов коммуникации - между президентом и высшими руководителями, между высшим и средним руководством, между руководителями среднего звена и их подчиненными, в отношениях между сотрудниками возникнет позитив и коллективная мудрость станет накапливаться. Менеджеры, неспособные со всей убедительностью донести свои мысли до сотрудников, рискуют постоянно отклоняться от общей линии компании.
|
|
|
Однако коммуникация снизу вверх еще более важна. Она представляет собой поток идей и предложений, создаваемый рядовыми сотрудниками и поднимающийся до самого верха, до уровня президента компании. Такой поток идей - один из основных рабочих инструментов хорошо управляющейся компании, и его правильное применение зависит, в основном, от менеджеров среднего звена. Именно они должны побуждать сотрудников высказываться. Они занимают важное положение, показывая, что они ценят каждое мнение и приветствуют свободный обмен мыслями и идеями.
Данный тип коммуникации требует огромных усилий и постоянного внимания со стороны каждого. Однако стоит лишь начать и быть последовательными в деле двусторонней коммуникации, и вы увидите, что ваша компания управляется на основе коллективной мудрости. У вас появятся более хорошие продукты, ваши продажи вырастут, и, что важнее всего, в вашем распоряжении окажется растущее предприятие с высоким нравственным уровнем, который поддерживают все сотрудники.
|
|
|
