Выяснение и коррекция основных причин неудовлетворенности работой.

Гораздо сложнее решиться уйти из организации или коллектива, если Вы чувствуете, что другие понимают Вас и знают как личность. Непосредственный начальник должен проявлять неподдельный, личный интерес к сотруднику, чтобы увеличить его удовлетворенность работой. Лучший способ устранить всякое чувство обезличенности и невидимости — просто узнать своих сотрудников.

§ Уделить время, сесть с каждым из них и спросить, что происходит в их жизни. При этом такое поведение должно быть искренним. Чтобы эффективно управлять людьми, требуется определенная степень сопереживания.

§ Начальнику должно быть любопытно, почему человек встает утром с постели, что у него на уме и как помочь ему стать лучше. Ведь никто не встает утром с кровати, чтобы писать компьютерные программы, собирать мебель или выполнять какие-то бухгалтерские обязанности. Люди встают с постели, чтобы жить всей полнотой жизни, а рабочие задачи лишь элемент. Люди хотят, чтобы ими управляли как людьми, а не просто как работниками.

§ Проявление личного интереса к сотруднику — это не разовое мероприятие. Его нельзя вычеркнуть из списка дел. Интерес нужно укреплять, демонстрировать снова и снова. Одно дело знать, что дочь сотрудника любит танцевать, и совсем другое — спросить, как прошло пятничное выступление. Неплохо знать, что подчиненный живет с родителями, но знать их имена и справляться об их самочувствии, когда они болеют, — другой уровень.

Некоторые удивляются, почему многие спортсмены, рок-звезды и актеры живут в хаосе и несчастливы. Легко определить в качестве причин наркотики, алкоголь и любовь к материальным благам, но это всего лишь симптомы глубинной причины: неосязаемого страха перед ненужностью.

§ Человек должен ощущать, что нужен другим, и ему надо напоминать об этом почти каждый день. Ему надо знать, что он помогает другим, а не просто служит самому себе.

§ Когда человек перестает видеть свое влияние на жизни окружающих или, что еще хуже, приходит к выводу, что никакого влияния вообще нет, он начинает психологически умирать. Дело в том, что мы не созданы, чтобы заниматься только собой. Каждый хочет помогать ближнему, а когда такой возможности нет, появляется неудовлетворенность.

§ Можно согласиться с тем, что на деле рок-звезды, спортсмены и актеры оказывают влияние на других, но они часто не замечают этого или не могут воспользоваться подходящими возможностями. В своей работе они видят череду отдельных действий без четкой связи с повседневной жизнью других людей.

§ Чтобы определить нужность своей работы, все люди, будь то рок-звезды, инженеры-программисты или учителя, должны ответить на 2 вопроса, и их руководитель обязан помочь им это сделать:

ü Первый вопрос, на который нужно ответить: «Кому я помогаю?». Отвечая на этот вопрос, начальник должен упомянуть команду руководителей. Для бухгалтеров это, вероятно, будет глава финансового отдела или еще какого-то подразделения компании. А для многих людей, ответом будет «мой начальник».

Руководитель должен помочь своим сотрудникам осознать, что их работа оказывает и на него, в том числе серьезное влияние.

Сотрудники получат большое удовлетворение и прилив энергии, если руководитель поблагодарит их за проделанную работу и объяснит, какую пользу они принесли ему лично.

Подумайте об этом еще раз. Мы боимся показаться эгоистичными, а это мешает нам дарить нашим сотрудникам удовлетворение от понимания, что они нам помогли. Как ни странно, в результате они чувствуют, что мы принимаем их усилия как должное. Руководителю гораздо лучше быть с сотрудниками откровенным: «Вы знаете, я включил Ваш потрясающий отчет в презентацию. Совет директоров был под впечатлением, Вам просили передать, что Вы прекрасно поработали. Должен сказать, что Вы подняли на должную высоту весь отдел и лично меня в глазах руководства. Спасибо!» Это совсем не то, что заявить: «Благодаря Вам я сегодня был на волне. Когда я стану богатым и знаменитым, постараюсь не забыть про маленьких людей вроде Вас». И это гораздо лучше, чем формальное «Вы прекрасно поработали».

Когда менеджеры — пусть даже из скромности! — делают вид, что не замечают влияния других людей на собственную карьеру и удовлетворенность работой, они отбирают у сотрудников чувство позитивного вклада.

ü Второй вопрос, на который руководители должны помочь ответить сотрудникам, — это «как именно я помогаю?». Ответ на этот вопрос не всегда очевиден.

Когда горничная в гостинице приносит постояльцу завтрак, она не просто доставляет еду, а помогает уставшему человеку почувствовать себя немного лучше, что может значительно повлиять на его настроение на целый день.

Некоторые руководители могут сказать: «Горничная в гостинице просто носит завтраки». Если руководитель не видит ничего, кроме должностных обязанностей, и не помогает сотрудникам понять, какой вклад они вносят, обязательно возникнет неудовлетворенность работой.

Дело не в работе как таковой. Дело в управлении. И одна из самых важных задач, стоящих перед руководителями, — помочь сотрудникам увидеть, почему их работа для кого-то важна.

Слово «неизмеряемость» придумано, чтобы описать третий признак неудовлетворенности работой, потому что трудно подобрать более подходящего термина. По сути, это отсутствие у сотрудника инструментов четкой оценки прогресса и успеха на работе. Это порождает двусмысленность и чувство зависимости от субъективной оценки руководителем ежедневных, еженедельных или ежемесячных достижений.

§ Отличные сотрудники не хотят, чтобы их успех зависел от субъективных взглядов и мнений другого человека: это часто вынуждает их вмешиваться в политику и занимать определенную позицию, что по самым разным причинам бывает неприятно, не в последнюю очередь из-за потери власти над собственной судьбой. Сотрудники, которые имеют возможность измерить свой прогресс и вклад в дело, имеют более развитое чувство личной ответственности и удовлетворенности, чем те, которые такой возможности не имеют.

§ Для определения эффективных параметров оценки работы нужно выделить области, на которые сотрудник влияет непосредственно, а затем позаботиться, чтобы измерения были конкретными и связанными с людьми, которым он служит.

Измерения, которые невозможно связать с нужностью, нелогичны и вызывают у сотрудников смущение. Им остается лишь удивляться, почему они не контролируют самые важные элементы своей работы.

§ Очень часто руководители пытаются сплотить сотрудников, ставя перед ними большие цели (например, достичь заданных показателей выручки, урезать расходы корпорации, поднять цену акций).

Здесь проблема в том, что большинство сотрудников не оказывают непосредственного влияния на эти параметры, и уж точно не каждый день. Поняв, что между их ежедневными должностными обязанностями и меркой, которой их измеряют, нет четкой, наблюдаемой связи, они теряют интерес и чувствуют, что не властны над своей судьбой. Некоторые руководители могут обвинить их в лени и безразличии к благополучию компании, и не понимают, что сотрудники просто ищут параметры, которые теснее связаны с их фактической работой.

Именно поэтому так многие люди, занимающиеся продажами, наслаждаются своей работой. Они не зависят от человека, который будет говорить, добились они успеха или нет. В конце дня, а еще лучше квартала, такой специалист сам видит результат и чувствует ответственность за него.

§ В бизнесе эффективные измерения не всегда количественные. Попытки выразить какие-то параметры числами часто оказываются здесь неуместными. Самые лучшие и оптимальные измерения связаны с поведением и требуют просто опроса клиентов или даже обычного наблюдения за признаками удовлетворенности.

§ Эффективность измерений не обязательно должна быть связана с вознаграждением. Психологические исследования показали, что привязка результатов к оплате иногда даже снижает мотивацию. Весь смысл в том, что измеряемые параметры дают человеку по-настоящему ощутить сделанное дело. Великие спортсмены радуются голам, потому что обожают соревноваться, а не потому, что это влияет на сумму в контракте, хотя, разумеется, от денег они не откажутся.

§ В реальности большинство специалистов по продажам черпают вдохновение в победах, в достижении цели. Да, цель связана с вознаграждением, но деньги всего лишь соус. Вот почему многие представители этой профессии любят соревноваться вне работы — в спорте и не только. Они обожают конкурировать и выигрывать, и награда не обязательно должна быть денежной.