 |
Технологии руководства подчиненными
|
|
|
|
СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА РАБОТЫ С ПОДЧИНЕННЫМИ
План:
1. Методы руководства подчиненными
2. Технологии руководства подчиненными
Методы руководства подчиненными
Руководство – персонифицированное управленческое воздействие менеджера на исполнителей с помощью определенных методов.
Различают пассивное руководство, не оказывающее прямого влияния на сотрудников, и активное, мотивирующее их позитивное поведение, предупреждающее и ограничивающее негативное.
Подходы к руководству:
1) индивидуально ориентированный – делает упор на четкую постановку целей, материальное стимулирование, регулярную оценку труда, создание условий служебного роста и профессионального развития;
2) социально ориентированный (на группу) – внимание на организации коллективного труда, групповые формы вознаграждения, стандарты и ответственность;
3) организационно ориентированный – внимание на обеспечение идентификации работников с фирмой, участии в управлении, улучшений условий труда.
Руководство осуществляется с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.
В настоящее время все шире применяются правовые методы - менеджеры действуют в строгом соответствии с законодательными и нормативными документами, регулирующими трудовые отношения.
Руководство персоналом осуществляется в соответствии с определенными принципами.
1. Понимание того, что происходит в организации, знание возможностей людей, умение оценить их действия и при необходимости помочь.
2. Осознание, что в руководстве людьми нет абсолютных истин, так как каждый человек уникален.
3. Хорошее знание имен и отчеств сотрудников, их достоинств, недостатков, личных проблем.
|
|
|
4. Умение ладить с людьми, одинаковое отношение ко всем, исключение фаворитизма, выдержанность.
5. Способность управлять ситуацией, иметь четкую линию поведения и немедленно реагировать на серьезные отклонения в поведении подчиненных.
6. Проявление уважения к подчиненным наряду с требовательностью к ним.
7. Демонстрация готовности признать собственные ошибки, к компромиссам (из трех зол руководителя – ошибка, перестраховка, безынициативность, самое безопасное – первое, т.к. ошибку можно исправить).
8. Своевременное вознаграждение подчиненных за любые успехи, постоянная организационная и психологическая поддержка и др.
Технологии руководства подчиненными
Стратегические подходы и методы руководства реализуются с помощью определенных технологий:
а) прямое воздействие на подчиненных;
б) делегирование полномочий и ответственности;
в) управление по целям;
г) коллективное управление.
Прямое воздействие на подчиненных имеет целью добиться от него необходимого поведения. Его инструментами являются:
- убеждение – воздействие, предназначенное для того, чтобы доказать истинность того или иного положения, которое активизирует мышление, одновременно задевает чувства, способствующие принятию сделанных предложений;
- внушение – рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей, отличается категоричностью, давлением воли и авторитета;
- похвала – положительная оценка работника и результатов его деятельности; должна следовать за любыми достойными действиями, способствующими достижению целей организации;
- критика – отрицательная оценка недостатков и упущений в работе; должна быть конструктивной, стимулировать позитивные действия человека.
Похвала воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходимой (критика лучше, чем полное отсутствие внимания к ним).
|
|
|
Важным инструментом прямого воздействия руководителя на подчиненных является дача заданий относительно содержания и результатов деятельности.
По способу доведения задания до исполнителя они могут быть устными, письменными, смешанными;
в зависимости от целей, ситуации они могут быть директивными (приказ, распоряжение, указание, поручение и др.) и демократическими (совет, просьба, вызов добровольцев).
От того, как ставятся задания, во многом зависит качество исполнения, поэтому могут быть использованы дополнительные меры воздействия на исполнителя: убеждение, обращение к логике, пожелание, просьба, обещание вознаграждения, угроза.
Делегирование прав и ответственности. Руководитель сегодня не в состоянии решить все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его обязанностей. В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций, получившее на Западе название делегирование организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П.М. Керженцевым.
Общий подход состоит в том, что делегировать надо всегда, когда для этого есть возможность максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.
Делегировать полномочия надо тем, кто обладает компетентностью, стремится к самостоятельности, имеет подходящий характер для выполнения соответствующей работы.
Прежде, чем передавать полномочия, необходимо сделать следующее:
1) составить перечень своих обязанностей;
2) определить, какую часть этих задач можно доверить подчиненным. Для решения вопроса о делегировании, можно использовать матрицу Эйзенхауэра;
| Важность проблемы | Установить срок решения и изучить возможность его делегирования | Решить немедленно самостоятельно |
| Отказаться от решения | Делегировать | |
| Срочность решения |
3) изучить выгоды, препятствия, и риски, связанные с характером и возможностями подчиненных (учесть стоимость решения);
4) составить план делегирования;
|
|
|
5) заблаговременно ознакомить подчиненных с этими документами и дать возможность внести в них изменения.
Делегируют следующие виды полномочий:
- решать частичные, узкоспециализированные проблемы, в которых исполнители разбираются лучше;
- подготовительную работу;
- присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.
Не делегируется решение следующих задач:
- общих или связанных с выработкой стратегии и политики;
- особо важных и срочных;
- предполагающих дей ствия в условиях критических ситуаций;
- конфиденциальных;
- поощрения и наказания сотрудников.
Условия эффективного делегирования полномочий:
- понимание целей, выгод, важности, новизны, границ самостоятельности;
- обладание исполнителем достаточным опытом, квалификацией, знаниями;
- заинтересованность исполнителя;
- благоприятный морально-психологический климат в коллективе и взаимопонимание между руководителем и подчиненными;
- гарантия помощи и невмешательства со стороны руководителя и др.
Коллективное управление. Обычно участие в управлении имеет коллективные формы. Координацию работы берет на себя один из участников, а администрация ставит задачи, определяет границы полномочий, поощряет коллектив к решению задач. Коллективное управление имеет преимущества:
- объединение опыта и знаний многих людей;
- активизация деятельности каждого участника;
- взаимная поддержка, укрепление сотрудничества в коллективе;
- принятие более обоснованных решений.
Успех коллективного управления определяется следующими обстоятельствами:
- оптимальным количеством членов группы;
- правильным подбором участников группы с учетом их социального статуса, профессионального и образовательного уровня, психологической совместимости;
- понимания задач, ответственности каждого за свой участок работы;
- активным обменом информации;
- своевременным поощрением;
- наличием опытного координатора, которому группа доверяет.
Практика выработала множество методов коллективного принятия решений: мозговая атака, метод Дельфы, метод целевых обсуждений, круговой сбор идей, метод сравнительных оценок и др.
|
|
|
Управление по целям. Наряду с официальными целями, содержащимися в планах туристского предприятия, широкое распространение получают цели-ориентиры. Они формулируются исполнителями в дополнение к официальным целям с учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств.
Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности предприятия (подразделения).
Следующий шаг – создание декларации – документ, отражающий личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных целей.
Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель, уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности.
Подведение итогов проводится во время собеседования путем сопоставления достигнутых результатов с положениями декларации и официальными целями.
Этот метод способствует повышению мотивации, диалогу между руководителями и подчиненными, преемственности управленческого опыта в туристской организации, принятию более адекватных решений по карьере.
|
|
|
