Квалификационные критерии и критерии получения заказа

ТЕМА 8. Операционная стратегия

Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания.

К сожалению, во многих организациях явно выраженной стратегии нет вовсе, а там, где общая стратегия деятельности все же имеется, операционной функции зачастую уделяют слишком мало внимания.

Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в ско­рости доставки, цене или качестве, а скорее всего – по всем трем показателям.

Корпоративные факторы

К числу корпоративных факторов, напрямую влияющих на операции, относятся те, что связаны с основной функцией (фокусом), с проектированием продуктов/услуг, с инвестициями, и рабочей силой.

Функция / фокус

Основная функция организации – это точное определение того, что она делает. Обычно под этим понимается удовлетворение потребности рынка, однако (особенно когда речь идет о поставках продукта) организация может осуществлять все стадии производства и распределения. С другой стороны, она может заниматься лишь дизайном и продвижением, а все остальное передавать субподрядчикам. Лишь очень немногие организации позволяют себе выполнять весь процесс – от сырья до готовых изделий, хотя существуют производители продуктов питания, которые контролируют изготовление, упаковку и распределение своей продукции. Таким образом, всю цепочку производства можно разбить на следующие

· конструирование (проектирование, планирование) продукта;

· добыча сырья;

· производство (превращение сырья в комплектующие части);

· сборка (объединение комплектующих в готовый продукт);

· распределение (отправка готового продукта оптовикам, розничным торговцам или конечным потребителям).

 

Выполнение любых из этих стадий может быть перепоручено по контракту. Что будет сутью, центральной частью бизнеса (фокус) и в какой степени будет производиться вертикальная интеграция, определяется корпоративной политикой.

В пользу интеграции говорят следующие два аргумента:

· Все подчинено централизованному контролю. В результате повышаются надежность и быстрота реагирования системы. К сожалению, часто управляемая централизованно организация становится чересчур громоздкой и бюрократичной, чтобы говорить об эффективном управлении. Кроме того, отсутствие конкуренции на функциональном уровне может привести к ухудшению сервиса и качества.

· Субподрядчики тоже должны получать прибыль. Поэтому можно предположить, что работа с ними неизбежно обойдется дороже. Интеграция, таким образом, должна вести к снижению затрат. Это, однако, предполагает, что крупная операция в целом может быть столь же эффективной, как и отдельные мелкие операции.

 

Проектирование продукта

Политика разработки связана со стадией жизненного цикла, в которой находится портфель продуктов (товаров, услуг) орга­низации. Она также связана с тем, является (и в какой степе­ни) организация новатором или имитатором, и с фокусиров­кой ее ассортимента. Жизненный цикл товара, то есть его продвижение от внедрения на рынок до зрелости и упадка, представлен на рис. 2.1.

 

Рис. 2.1. Жизненный цикл товара

 

С точки зрения операционного менеджмента существуют важные отличия между стадиями внедрения и раннего роста, стадиями последующего роста и зрелости, а также на стадии упадка.

Инвестиции и рабочая сила

Операции, будь то производство товаров или услуг, требуют оборудования и работников. Степень автоматизации процес­сов или применения в больших количествах человеческого труда зависит от множества факторов, но наиболее важным элементом является готовность организации к вложениям средств в то или другое. Между операциями с высокой потребностью в рабочей силе и полной автоматизацией существует большая дистанция, и хотя не каждая организация мо­жет преодолеть ее до конца, значительная ее часть доступна для всех.

Рыночные факторы

Наиболее распространенный подход к операционной функции гласит: она нужна для того, чтобы удовлетворять потребности рынка. Такого взгляда придерживаются многие операционные менеджеры. Для эффективного и рационального выполнения этой задачи нужно, чтобы потребности рынка были четко определены. Сам рынок можно определить по-разному, разбив его на разные составляющие элементы. Ниже перечисляются те из них, что наиболее существенны для успешной операционной дея­тельности.

Сервис

Пожалуй, нет ни одной ситуации, о которой можно было бы сказать: это чистое производство или это исключительно сер­вис. Было бы ошибкой рассматривать сферу производства и сферу услуг как две разные или, тем более, как единственно возможные альтернативы. Таковых существует целое множе­ство, которое также включает в себя и транспортировку, и тор­говлю как отдельные виды деятельности.

Важно, чтобы компания четко понимала позицию рынка, с которым она работает, а затем организовывала свою опера­ционную функцию так, чтобы обеспечивать необходимый баланс.

Если уделять сервису слишком мало внимания, покупатели будут не удовлетворены, если слишком много – работа станет неэффективной.

В производстве и поставках, что такое сервис, зачастую неправильно понимают и поставщик, и потребитель. Обеим сторонам проще реагировать на материальные элементы сделки, что может привести к совершенно неверному поведению. Пусть, например, 80 % от суммы продаж автомобилей приходится непосредственно на машины, а 20 % – на обслуживание. Важно то, что покупатель хочет приобрести подходящий ему автомобиль в приемлемых условиях. С такой сделкой связана масса периферийных действий, включая предоставление информации, проведение тестирования продуктов, обсуждение финансовых вопросов, замену отдельных элементов и так далее. Одна из трудностей, с которыми сталкиваются дилеры, – это склонность покупателей выражать неудовлетворение материальными элементами сделки даже в том случае, когда они-то как раз и не имеют принципиального значения. Покупатель, которому что-то не понравилось в продавце, чаще всего критически отзывается и о маните. Его неудовлетворение проявится в виде жалоб па шум, ходовые характеристики, чистоту и так далее. «Правильный» автомобильный дилер, столкнувшись с таким покупателем, начнет более тщательно подготавливать машины к продаже, по-прежнему уделяя мало внимания нематериальным составляющим сделки, тем самым ухудшая сервис еще больше.

Операционная функция должна поддерживать баланс меж­ду всеми четырьмя элементами, и контроль за качеством рабо­ты должен вестись так, чтобы отражать этот баланс. Определя­ется он не тем, что организация-поставщик считает нужным, и даже не тем, что думают покупатели о своих желаниях, а тем, что они, покупатели, хотят на самом деле. А это уловить гораздо сложнее.

Разнообразие

Насколько широк и изменчив ассортимент продуктов, которые требуются рынку? С одной стороны, существуют рынки с единственным продуктом, который варьируется очень незначительно, – например, коммунальные услуги. Рынки с малым разнообразием могут быть результатом недостатка потреб­ности или недостатка выбора.

Рынки меняются, и операционная функция должна меняться вместе с ними. Другая крайность – когда на рынке все делается на заказ. Примерами тому являются индивидуальный пошив одежды, подбор очков, в значительной степени граж­данское строительство и прочее. Большинство организаций находятся где-то между двумя полюсами. Отсюда вывод для опе­раций:

Объем

Объем – обратная сторона разнообразия. Рынок с малым разнообразием по определению характеризуется большим объемом. Операции можно настроить так, чтобы производить единственный товар или услугу или спектр очень схожих между собой продуктов с высокой эффективностью. Нет нужды использовать разные материалы, спецификации или процессы.

Качество

Необходимость качества часто считается самоочевидной, однако высокое качество требуется далеко не всем рынкам. Качество должно быть адекватным; качество выше требуемого может просто увеличить издержки, не давая взамен никакого конкурентного преимущества. Вопросы соответствия качества проектирования и качества производства мы рассмотрим позднее, в главах 3 и 4. На данном этапе достаточно будет сказать, что качество разработки продукта должно соответствовать потребностям рынка, в то время как качество произ­водства или системы предоставления услуги должно быть таким, чтобы удовлетворять стандартам качества разработки.

Цена

Цена относится к операциям лишь в той степени, в какой она относится к затратам. Рынок с высокой ценовой конкуренцией будет оказывать давление на операции – необходимо будет минимизировать затраты и максимизировать эффективность. Делаться это может в ущерб качеству и гибкости. Наоборот, рынок с низкой ценовой конкуренцией позволяет сконцентри­ровать операции на других элементах, таких как качество, ассортимент и скорость реакции.

Доступность

Следует выделить две составляющие доступности: скорость, с которой товар или услугу предоставляют покупателю, и надежность доставки, которая при этом достигается. На рынках, требующих быстрого реагирования, обычно приходится обслуживать заказы из запасов готовой продукции.

 

Квалификационные критерии и критерии получения заказа

Изучая относительную важность различных требований рынка, полезно будет различать те требования, которым должен удовлетворять товар или услуга, чтобы шли хоть какие-нибудь продажи, и те, что хоть и не являются самыми важными, но дают конкурентное преимущество. Первые известны также как квалификационные критерии, вторые – как критерии получения заказа.

Если организация не сможет правильно определить квали­фикационные критерии и удовлетворить их, ее ждет провал.

Зная эти минимальные требования, организация может начать добиваться конкурентного преимущества, улучшая пока­затели своей работы в соответствии со вторым критерием -критерием получения заказа. По мере того как меняются рын­ки, могут появиться новые критерии, ранее считавшиеся несу­щественными.

На рис. 2.3 изображен жизненный цикл критерия – его развитие от слабого критерия получения заказа на ранних этапах до мощного квалификационного требования – на более поздних.

 

Рис. 2.3. Жизненный цикл критерия

 

В условиях искусственной конкуренции, возникающей при государственном регулировании монополий, как, например, в случае с системой здравоохранения и сферой коммунальных услуг, квалификационные критерии могут даже навязываться, прямо или косвенно, тем же государством. В таких условиях нет причин полагать, что в жизни. критерия будет промежуточная стадия в виде получения заказа.

Вывод для организации операций будет следующим: нужно постоянно проявлять бдительность. То, что сегодня кажется неважным и малозначительным, очень скоро может стать вопросом жизни и смерти.

Операционная стратегия

Для четкой постановки отдельных вопросов операционной стратегии, которые будут рассмотрены в последующих разде­лах, необходимо тщательное осмысление корпоративной и рыночной стратегий организации.

Производить или покупать

Вопрос о том, что является основным видом деятельности организации (или центральной сутью ее бизнеса), уже обсуж­дался ранее в этой главе. Ответ на него имеет во многом корпоративный характер, но и операции компании вносят в него свой весомый вклад. От того, в какой степени деятельность рассматривается как производственная, сборочная, дистрибьюторская или сервисная, будут зависеть все остальные операционные решения. Не менее важны и решения о том, будут ли сосредоточены все усилия по основному виду деятельности под крышей организации, а если нет, то в какой степени они будут возложены на третьих лиц. Производственный концерн, к примеру, может решить закупать компоненты, которые он также производит сам, с целью повышения гибкости. Однако, если рынок уделяет большое внимание качеству и слаженности производ­ства, такой шаг может быть неоправданным.

Принятие решения без предварительного анализа недопустимо.

Выбор процесса

Решение в отношении процесса является, возможно, самым главным, поскольку неправильный выбор гарантирует низкие показатели работы. Если же в результате ошибки будут сделаны значительные капиталовложения, то исправить ее даже в случае обнаружения будет очень сложно. Есть три основные категории процессов, применимые к конкретным рыночным требованиям.

· Работа/проект – компании с такой организацией особенно хорошо приспособлены для разовых работ. Этот процесс относительно малоэффективен, зато допускает существенные колебания в спецификациях продукта. Он настолько гибок, что может удовлетворить практически любую прихоть в техническом задании или в поставках материалов. Особое достоинство данной организации в том, что она позволяет продолжать работу до тех пор, пока не будет получен необходимый результат. При наличии необходимых навыков, оборудования, сырья и времени можно добиться очень высокого качества. Недостатки – относительно высокие издержки и неопределенность как в затратах, так и во времени.

· Серийные процессы как нельзя лучше подходят для выпуска ряда продуктов в умеренных количествах. Допуская некоторую степень стандартизации, они вместе с тем создают эффект масштаба и тем самым снижают себесто­имость единицы продукции. Гибкость, заложенная в схему такого производственного процесса, допускает возможность маневрирования объемами и ассортиментом выпуска без значительного увеличения затрат. Серийная организация одинаково хорошо подходит для заказов как в 500, так и в 5000 единиц, позволяя незначительно менять техническое задание без особых усилий. Несмотря на это подобные процессы лучше всего подходят для производства стандартизованных продуктов в строго определенных объемах. Они прекрасно приспособлены для формальных процедур контроля качества; партии, по каким-то причинам не прошедшие этот контроль, обычно можно отправить на доработку без ущерба для всего процесса.

· Поточные/массовые процессы наиболее эффективны, но весьма негибки. Поточная линия может производить только один продукте самыми незначительными вариациями в спецификациях, с одним и тем же темпом выпуска готовой продукции. Она требует стандартизации используемых материалов, стадий процесса и конечных продуктов. Задержка на одном из участков линии приводит к остановке всего конвейера. Преимущества такого процесса – прогнозируемость и низкая себестоимость продукции. Ее качество будет высоким настолько, насколько качественные применяются материалы, навыки работников и оборудование. Попытки исправить брак по ходу производства приведут к нарушению работы всей линии.

 

Организация не обязана ограничиваться какой-то одной схемой. На производственном предприятии компоненты могут производиться серийным методом, при этом готовый продукт собирается на конвейере. Страхования компания может разбираться с запросами или жалобами клиентов как с отдельными работами, по мере их возникновения, а последующее оформление документации проводить партиями. Цель операционной стратегии – обеспечить правильное комбинирование процессов.

Размещение

Размещение, пожалуй, более важно в сфере услуг, чем в производстве. Оно связано с покупательским сервисом – а станет ли вообще клиент посещать офис компании? Тут, однако, свою роль играют также трудовая политика, политика обращения с материалами, риски и политический климат. Навряд ли высокотехнологичное автоматизированное производство, размещенное в странах третьего мира, будет эффективным – скажется отсутствие необходимой инфраструктуры. В равной степени невыгодно располагать процессы с высоким примене­нием дешевой рабочей силы в районах с низким уровнем безработицы, поскольку подходящих работников там попросту не найдется.

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: