 |
Миссия и цели организации. Функции и принципы менеджмента
|
|
|
|
Миссия организации
Миссия характеризует идеологию формирования и развития предприятия. Ее выработка позволяет сформулировать линию деятельности, которая стимулирует коллектив в стремлении к достижению цели. Эффективно сформулированная миссия рождает положительные эмоции в отношении организации, мобилизует людей на действия по достижению поставленной цели, объединяет их. Она должна быть жизненно важной для сотрудников. Поэтому определение миссии имеет не только идеологический смысл, но и носит сугубо прагматический характер. Миссия формулируется высшим руководством организации.
Формулирование миссии — это не только ответ на вопрос, почему организация (предприятие) делает то, что она делает, но и нечто боль- шее, чем определение роли организации. Каждая целенаправленная система исполняет несколько ролей, например, производителя, потребителя, поставщика, нанимателя, налогоплательщика.
Миссия — это основная общая цель, объединяющая все множество ролей системы, без которой любая организация не сможет консолидироваться и действовать как единое целое. Миссия служит мотивацией смысла работы членов организации. Например, миссия организации может быть сформулирована следующим образом: «Добиться и поддерживать удовлетворенность потребителей, имея в виду повышение качества продукции и услуг путем постоянного обновления технологии, образцов изделий и развития потенциала работников и организации, что позволит иметь устойчивый рост объемов продаж и доли на рынке и обеспечить максимальную прибыль и лидерство в отрасли». В какой- то мере в миссии заявляются идеалы-результаты, выглядящие порой недостижимо, но приближение к которым возможно и желательно.
|
|
|
Выработка миссии играет важную роль в становлении и развитии бизнеса. Ее влияние на успех бизнеса определяется следующими пара- метрами:
1. Процесс выработки миссии имеет большое значение, поскольку обязует руководство фирмы всесторонне оценить факторы, лежащие в основе ее деятельности.
2. Осмысление миссии помогает получить широкую панораму бизнеса, что позволяет и руководству, и персоналу организации взглянуть на происходящее как бы с высоты птичьего полета, без чего немыслимо обеспечить долгосрочную конкурентоспособность и успех бизнеса.
3. Миссия имеет большое значение для коммуникации как внутри организации (позволяет лучше понять цели бизнеса ее сотрудникам), так и вне ее (способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей).
Выработка определенной миссии обуславливается следующими факторами:
— кругом удовлетворяемых потребностей;
— совокупностью потребителей;
— выпускаемой продукцией;
— конкурентными преимуществами фирмы.
Линия деятельности предприятия может быть основана, например, на том, что на рынке имеется пробел, незанятое место, или на идее производства определенной продукции исходя из изменений спроса, на использовании перспективного производственно-технического открытия, изменившейся ситуации в конкурентной борьбе либо на других аналогичных факторах.
Линия деятельности должна всегда отвечать на основ- ной вопрос: во имя удовлетворения чьих и каких потребностей создается и действует данное предприятие? Выяснение и уточнение этого вопроса создает базу для построения и организации работы предприятия.
Таким образом, миссия — это не конкретное указание о том, что и в какие сроки делать. Она формулирует лишь направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий.
Выбор целей организации
|
|
|
Выработка миссии организации предполагает формулирование ее целей. Цели — это те ключевые результаты, к которым стремится организация в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководитель формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.
Цели являются изначальным элементом системы управления предприятием, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Следовательно, если нет цели в организации, то и нет управления ею. Характеризуя значимость цели, еще Сенека отмечал: «...если не знаешь, куда плыть, никакой ветер не будет попутным». Цели предприятия задают и определяют основу для конструирования организации, мобилизуют коллектив для достижения конкретных результатов.
При определении целей обычно возникает несколько вопросов: какие цели выбрать и в какой последовательности их расставить, исходя из их приоритетности? насколько они актуальны и как оцениваются возможности их достижения?
Цели организации на всех уровнях управления формируются исходя из предпочтений руководства. На них оказывают влияние системы ценностей и установок, которыми руководствуются высшие менеджеры. Целей организации не должно быть много, поскольку в этом случае будет распыление сил и средств. К типичным целям относятся те, которые связаны с ролью данной организации на рынках сбыта, с ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками. Постановка целей способствует выполнению основной функции организации, выраженной в его линии деятельности.
Цели подразделяются на долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до года). Для краткосрочных целей характерна большая, чем для долгосрочных, детализация необходимых действий, а сами по себе краткосрочные цели являются вехами на пути реализации долгосрочных целей.
К целям предъявляются следующие основные требования.
Во-первых, они должны быть четко сформулированными и конкретными, выражаться прежде всего качественно. Это облегчает выбор средств их достижения, восприятие и усвоение исполнителями, правильное распределение обязанностей между сотрудниками; позволяет использовать цели в качестве основы оценки достигнутых результатов и успехов персонала.
|
|
|
Во-вторых, цели должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности. Цели, которые адекватны ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству
В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно зайдет в тупик. В-четвертых, люди должны признавать цели в качестве своих личных потребностей, что порождает заинтересованность в их реализации. Условием этого являются известность, понятность, близость целей большинству членов организации. В-пятых, они должны быть проверяемыми. Наконец, в-шестых, цели должны образовывать единую систему. быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно дополнять друг друга, не ориентировать членов организации на противоречивые действия.
Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения дерева целей, которое представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. На рисунке 3.1 представлен пример дерева целей.
Рис. 3.1. Дерево целей
Подобным образом все цели организации распределяются по уровням управления.
Следует отметить, что цели не являются постоянными величинами, они пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствие признания их ошибочности. На основе поставленных целей менеджеры формулируют задачи, которые должны быть решены в процессе достижения этих целей. Задачи более конкретны и обладают не только качественными, но и количественными, а также временными характеристиками. Так, если цель организации сформулирована как увеличение доли продукции предприятия на рынке, то задача должна звучать более конкретно: достигнуть до конца будущего года доли продукции предприятия на рынке в размере 25%. Задачи, как и цели, должны быть доведены до каждого уровня управления. Чем более четко и конкретно поставлены задачи перед исполнителями, тем больше вероятность, что эти задачи будут успешно решены.
|
|
|
Функции менеджмента
Сущность любой целенаправленной деятельности, в том числе и менеджмента, проявляется в функциях (лат. functio — обязанность, круг деятельности, назначение, роль).
Процесс управления раскрывается в его функциях, которые возникают в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Функции управления — составные части любого процесса управления.
Функция менеджмента — это вид управленческой деятельности, направленной на решение конкретной задачи управления, который осуществляется специальными приемами и методами. Среди основных характеристик функций управления можно вы- делить:
— однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления;
— целевую направленность этих работ;
— обособленный комплекс выполняемых задач.
Выделяются общие и конкретные (специальные) функции. Первые рассматриваются как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе, вторые — как функции, отражающие специфику той или иной организационной системы.
Разные авторы выделяют различные общие функции управления. Наиболее распространена классификация, при которой к ним относятся функции планирования, организации, мотивации, контроля и координации. Эти функции характерны для любого процесса управления, вне зависимости от особенностей той или иной организации (ее размера, профиля деятельности, формы собственности и т.д.). Взаимосвязь общих функций, иллюстрирующая содержание процесса управления, представлена на рис. 3.2. В своей работе менеджер постоянно возвращается к этим функциям. При этом большего успеха достигает тот коллектив, руководитель которого постоянно совершенствует исполнение всех функций, составляющих процесс управления.
К числу конкретных функций управления относятся маркетинг, управление персоналом, производством, технологическим процессом, финансами и др. Рассмотрим содержание общих функций управления более по- дробно. Планирование — это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содер- жат перечень того, что должно быть сделано, определяют последователь- ность, ресурсы и время выполнения работ, необходимое для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:
— установление целей и задач;
— разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
|
|
|
— определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
— доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию. Планирование является основной функцией управления, от кото- рой зависят все другие функции. Цели — это (как уже отмечалось) те ключевые результаты, к кото- рым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, менеджер формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность организации и ее коллектива. Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов. Органической составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых на- ходят отражение важнейшие для любой организации связи между целя- ми, ресурсами и возможностями окружающей среды.
В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия. В годовом (текущем) плане ставятся конкретные задачи фирмы в целом и для ее отдельных подразделений, определяются способы их выполнения, составляется смета доходов и расходов. Постановка согласованных и реалистичных задач придает работе коллектива фирмы целенаправленный характер и выражает желание достичь конкретных результатов.
Эффективность планирования зависит от соблюдения его принципов.
Принцип единства. Плановая деятельность любого звена организации связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации, являются взаимосвязанной системой.
Принцип участия. Процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания о различных сторонах жизни организации; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, если планы организации становятся их личными планами.
Принцип непрерывности. Процесс планирования в организациях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределенность и изменчивость внешней среды. Следует учитывать и постоянные изменения представлений организации о своих внутренних возможностях.
Принцип гибкости. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.
Принцип точности. Любой план должен быть составлен с той степенью точности, которая позволит его реализовать. Достижение намеченных результатов требует обстоятельной проработки планов конкретных действий, т.е. определения того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для решения поставленной задачи. Такая проработка планов позволяет оценить практическую возможность решения задач, найти лучший и более эффективный способ достижения намеченного результата. При этом необходимо обеспечить взаимосвязь планируемых действий, определить их очередность, сроки выполнения и необходимые ресурсы. Организация (организовывание) как функция управления требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками.
Задача этой функции — формирование структуры предприятия, а также обеспечение его всем необходимым для нормальной работы — персоналом, материалами, оборудованием, помещением, денежными средствами и др. После того как план составлен, задача состоит в том, чтобы создать реальные условия для достижения намеченных целей.
Организовывать — это значит разделять целое на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи нижестоящим уровням путем распределения ответственности, полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ. С этой целью должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций определяющих внутренний распорядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации.
Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления. С помощью инструктирования создаются условия для осуществления процессов, не зависящих от индивидуальных качеств людей, а вытекающих из требований системы управления. Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой; консультации по выполнению конкретных видов работ; обеспечение информацией. Эти задачи реализуются как посредством инструкций (должностных, рабочих), так и с помощью методических указаний. Разрабатываются также нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.
Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.
Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.
Цели делегирования:
— разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от теку- щей работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
— повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
— активизировать человеческий фактор, т.е. как можно больше за- интересовать работников общими задачами предприятия.
При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего — от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником, от соответствия его профессионального опыта и знаний принимаемым на себя задачам. Анализ изменений, происходящих в условиях рыночной экономики, показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации. Не менее важная задача функции организации — создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное — работа с персоналом; развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей; поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.
Ни одна задача не будет успешно решена качественно и с минимальными затратами, если люди не будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента — мотивационная.
Цель мотивации — создать у работника стимулы к труду и по- будить его работать с полной отдачей. Поведение людей определяются множеством мотивов. Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от различных внешних и внутренних по отношению к нему факторов.
В основе внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом, лежат их потребности. Согласно теории американского социолога А. Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп. Иерархия потребностей (по Маслоу) и способы их удовлетворения представлены на рис. 3.3
Рис. 3.3. Иерархия потребностей но Маслоу
Модель Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку чем выше уровень потребностей в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотивами поведения. Неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям; удовлетворенные же уже не мотивируют их. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют удовлетворения в первую очередь. Потребности более высокого уровня активнее побуждают человека к действиям после того, как в основном удовлетворены потребности более низкого уровня.
К физиологическим потребностям относятся те, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание (питание, жилье, отдых и т.д.). Для этого необходим минимальный уровень за- работной платы и приемлемые условия труда.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем удовлетворяются с помощью зарплаты, превышающей ее минимальный уровень. Люди в рамках потребностей этого рода оценивают свою работу прежде всего с позиций обеспечения их стабильного существования в настоящее время и на перспективу. Для такого человека важны гарантии работы с оплатой выше прожиточного уровня, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания.
Без удовлетворения потребностей первого и второго уровней, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека.
Потребности в социальных контактах выражаются в том, что чело- век стремится к участию в совместных действиях, нуждается в дружбе, в поддержке со стороны окружающих, в признании его заслуг, хочет быть членом той или иной общности людей. Для удовлетворения этих потребностей человеку необходимо участие в групповой работе, коллективном творчестве, а также внимание со стороны руководителей, уважение товарищей.
Потребности в самоутверждении отражают стремление людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, быть признанными со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. В этом случае важное значение имеют присвоение титулов и званий, признание заслуг человека в публичных выступлениях руководителей, вручение различного рода наград и т.д.
Потребности в самовыражении характеризуются стремлением чело- века к максимальному применению своих знаний, способностей, навыков. Для удовлетворения этих потребностей целесообразно давать человеку трудные, сложные задания, позволяющие ему продемонстрировать и претворить в жизнь свои способности; предоставлять свободу творчества, выбора средств и методов решения поставленных задач. Задача менеджера — знать людей, наблюдать за ними, чтобы определить, какие активные потребности движут ими. С мотивацией тесно связано понятие «моральный дух», в котором проявляется отношение человека к работе на предприятии. Такие факторы, как справедливость, признание заслуг, обратная связь, вовлеченность в коллективный процесс, существенно влияют на моральный климат коллектива. Работник, который находится в хорошем моральном состоянии, чаще всего бодро настроен, лоялен и проявляет энтузиазм, а это в итоге определяет результативность деятельности предприятия. Поэтому менеджер, стремящийся улучшить моральный климат, старается найти способы побудить людей работать с энтузиазмом и максимальной отдачей, что чрезвычайно важно для достижения успеха.
Контроль — это управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. Главные инструменты выполнения этой функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. При этом контроль должен быть своевременным и простым. Последнее особенно важно для малых предприятий.
Управленческий контроль как один из главных инструментов выработки политики и принятия решений обеспечивает нормальное функционирование организации для достижения намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. Содержание функции контроля включает: сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений; сравнение их с плановыми показателями; выявление отклонений и анализ их причин; разработку мероприятий по принятию срочных решений, касающихся оперативной деятельности того или иного подразделения организации.
Различают следующие основные виды контроля:
— предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ (оценка квалификации персонала, выработка стандартов в отношении материальных ресурсов, составление бюджета и т.п.);
— текущий контроль проводится в процессе работы. Чаще всего объект контроля — сотрудники, а сам контроль является прерогативой их непосредственного руководителя. Текущий контроль для аппарата управления играет роль обратной связи;
— заключительный контроль помогает руководству организации предотвратить ошибки в будущем при планировании работ. В целом информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации труда. Различают с сотрудников. Выполняя функцию контроля, т.е. сопоставляя полученные результаты с теми, которых необходимо достигнуть, менеджеры принимают соответствующие меры. Если результаты хуже ожидаемых, то контроль помогает выявить причины отклонений и внести необходимые коррективы.
Контроль непосредственно связан с функцией планирования. Стратегические планы отражают изменения как внутри, так и вне организации, и процесс контроля позволяет менеджерам удостовериться, действует или нет принятая стратегия. Если на предприятии постоянно осуществляется контроль, то ошибки можно заметить на раннем этапе и своевременно принять необходимые меры, позволяющие справиться с проблемой, предотвратив тем самым возможный серьезный ущерб. Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл, состоящий из четырех этапов (рис. 3.4). В целях осуществления эффективного контроля устанавливают стандарты, т.е. критерии оценки работы предприятия. Они должны быть тесно связаны со стратегическими целями, иначе может контролироваться выполнение неверной задачи.
Чтобы контроль был эффективным, т.е. обеспечивал достижение целей организации, он должен соответствовать следующим принципам:
— стратегической направленности, т.е. контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их;
— ориентированности на результаты, т.е. контроль должен способствовать достижению поставленных целей и формулированию новых целей, которые обеспечат выживание организации в будущем;
— своевременности, т.е. необходимости:
Рис. 3.4. Этапы процесса контроля
1) определить наиболее подходящий временной интервал контроля, учитывающий параметры основного плана, скорость изменений, а также затраты на проведение измерений и распространение полученных результатов,
2) обеспечить возможность устранить отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры; — гибкости, т.е. контроль должен иметь возможность адаптироваться к происходящим изменениям; — простоты контроля, что обеспечивает лучшее понимание его целей и инструментов, а значит, и поддержку существующей системы контроля персоналом организации (кроме того, простые методы контроля более экономичны);
— экономичности, т.е. затраты на осуществление контроля не должны превышать создаваемые им преимущества; его масштабы должны соответствовать потребностям системы управления в аналитической информации;
— соответствия используемых средств и методов контроля контролируемому виду деятельности (предмету контроля). Для повышения эффективности контроля и избежания его отрицательного влияния на работников специалисты рекомендуют:
— устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
— обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;
— устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;
— избегать чрезмерного контроля;
— вознаграждать за достижение стандартов.
Таким образом, контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Предназначение контроля — это предупреждение возможных отклонений от намеченных планов. Координация — это вид управленческой деятельности по обеспечению бесперебойности и непрерывности процесса управления и взаимосвязи всех управленческих функций. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев управления путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели. Благодаря функции координации обеспечивается динамизм системы управления, создаются эффективные взаимосвязи управленческих звеньев и подразделении, осуществляется рациональное маневрирование управленческими ресурсами внутри организации и на рынке. Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности аппарата управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих звеньев, участников процесса управления для наиболее эффективного воздействия на управленческую ситуацию.
Тем не менее часто возникают трудности в процессе координации, которые выражаются в различиях:
— в функциональном подходе подразделений, которые могут при- вести к радикально отличному решению проблемы;
— в сроках выполнения управленческих работ;
— в стиле руководства;
— в системе контроля (что влияет на восприятие подразделений друг другом и может вызывать проблемы в их интеграции);
— во внешней и внутренней среде управления, которые имеют значение для функционирования организации. По своему характеру координационная деятельность бывает:
а) превентивная — направленная на предвидение проблем и трудностей;
б) устраняющая — предназначенная для устранения перебоев в системе после того, как они произошли;
в)регулирующая — направленная на сохранение существующей системы производства и управления;
г) стимулирующая — направленная на улучшение деятельности системы производства и управления организации даже при отсутствии видимых проблем. Осуществление координации действий в рамках малой фирмы сравнительно несложно, поскольку в малом коллективе все работники на виду, а управление, как правило, осуществляется на уровне непосредственного общения.
Сложнее осуществить процесс координации в сред- нем и тем более в крупном предприятии, однако только четко скоординированная деятельность всех взаимосвязанных звеньев организации позволяет добиваться успеха.
Принципы менеджмента
Принципы менеджмента — это исходные положения теории менеджмента, основные правила деятельности в этой области по осуществлению управления организацией. Как и любая другая деятельность, управление осуществляется в соответствии с определенными правилами, соблюдение которых обеспечивает успех организации, а несоблюдение может привести к неудачам и убыткам.
К основным принципам менеджмента можно отнести следующие. Научность в сочетании с элементами искусства. Научный подход необходим, поскольку современной организацией практически невозможно управлять по наитию, без тщательной проработки решений.
В то же время ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на ее изучение попросту нет времени. Тогда приходится импровизировать, использовать нетрадиционные подходы, чутье, опыт. Таким образом, фактор неопределенности функционирования и развития социальной системы превращает управление в искусство.
Ведущим принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Наиболее приемлемым считается вариант распределения полномочий по принятию решений, при котором централизованно принимаются стратегические решения, а оперативное управление осуществляется децентрализовано.
Принцип сочетания централизации и децентрализации предполагает умелое использование единоначалия и коллегиальности в управлении.
Единоначалие — это предоставление менеджеру права самостоятельного решения вопросов, входящих в его компетенцию, при персональной ответственности за порученный участок работы. Коллегиальность пред- полагает выработку совместного решения на основе мнений руководите- лей разного уровня, а также мнений исполнителей конкретных решений. Соблюдение оптимального соотношения между единоначалием и коллегиальностью обеспечивает эффективность и действенность принятых решений.
Суть принципа иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, когда первичные звенья управления подчиняются органам руководства следующего уровня и т.д. Соответственно цели управления перед низшими звеньями структуры ставятся органами более высокого в иерархии органа управления. Контроль за деятельностью всех звеньев управления организацией осуществляется на основе обратной связи, благодаря чему становится возможной корректировка хода управленческого процесса.
Принцип плановости состоит в установлении основных направлений и пропорций развития организации. План представляет собой комплекс экономических и социальных задач для решения их в ближайшем и более отдаленном будущем (в перспективе).
Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности пред- полагает, что каждый подчиненный обязан выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Избыток прав приводит на практике к произволу; недостаток — парализует деловую активность и инициативу.
Принцип последовательности. Все управленческие шаги осуществляются в строго определенном порядке как во времени, так и в пространстве. Нельзя, например, сначала принимать решение, а затем уже осмысливать ситуацию. В ряде случаев управленческие операции могут осуществляться циклично, т.е. повторяться через определенные промежутки времени (на- пример, контроль, составление бухгалтерских отчетов).
Принцип мотивации заключается в использовании мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью. Мотивы определяются потребностями человека. Кроме того, человеку также присущи интересы. Реализация интересов сопровождает любую деятельность человека, на этом строится его стимулирование — одна из основных функций управления. Мотивация поддерживается с помощью материального поощрения, предоставления возможности продвижения по службе, само- реализации, получения новых знаний и навыков. Важнейшим принципом менеджмента в современном производстве является принцип демократизации управления. Суть данного принципа — в участии всех сотрудников в управлении организацией, в партнерских отношениях между предпринимателем и работником. Формы проявления этого участия могут быть самыми различными — от широкого участия работников в собственности, прибыли и до принятия решений на всех уровнях управления.
3.5. Предпринимательское управление
Жизнеспособными сегодня оказываются те организации, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких организаций обеспечивают систематические инновации в области продукции и услуг, позволяющие создавать новый рынок, удовлетворять все возрастающие потребности населения. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и развивается тот, кто держит руку на пульсе развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями.
Для сложившегося действующего предприятия, будь то производство или сфера услуг, ключевым в словосочетании «предпринимательское управление» будет слово «предпринимательское». Для нового же предприятия — «управление».
На действующем предприятии главной преградой развития является сложившаяся практика, а на новом — ее отсутствие. Понятно, что молодое предприятие не имеет жизнеспособного отлаженного организма, в рамках которого сотрудники четко представляют цель своей работы и способы ее достижения. Если вновь созданное предприятие не пре- вращается в хорошо отлаженное и эффективно управляемое производство, оно долго просуществовать не сможет, несмотря на блестящую предпринимательскую идею, привлеченный капитал, качество выпускаемой продукции и даже существование высокого спроса на нее.
Специалист по вопросам менеджмента П. Друкер' считает, что предпринимательское управление на предприятии требует:
1) концентрации внимания на рынке. Доход поступает от покупателя, вся остальная деятельность предприятия связана с издержками;
2) финансового предвидения, особенно в планировании и регулировании наличных денег;
3) заблаговременного создания управленческого звена. Управленческая структура продумывается заранее, а не подстраивается под сложившуюся сит
|
|
|
