III. Японские методы Управления производством

Особенности японского менеджмента

Государственная академия сферы быта и услуг

кафедра “Менеджмента и маркетинга в сфере быта”

Реферат по менеджменту на тему

Особенности японского менеджмента

 

 

студент IV курса

специальности 2301-02

“Информационный сервис”

шифр 2794-001

Володченко Е.В.

ГАСБУ 1998

 

СОДЕРЖАНИЕ

I. Японские принципы управления.

II. Японская философия управления.

III. Японские методы управления производством.

IV. Японские методы управления качеством.

 

I. Японские принципы управления

Японские специалисты в области менеджмента сфор­мулировали ряд основных принципов управления. К ним относятся следующие:

— система пожизненного найма;

— ротация по кругу (система должностного продви­жения);

— организация начитается с обоснования цели;

— человек не только средство для достижения цели, человек сам — цель управления;

— ориентация на развитие организации;

— философия фирмы обязательна для всех;

— гибкая структура;

— групповой подход;

— должность не связана с окладом (дифференциация незначительна);

— упор на проведение обучения (деньги — в персо­нал);

— качество продукции превыше всего;

— ответственность групповая;

— заставляют трудиться условия, а не менеджер;

— новые молодые сотрудники — чистые листы бумаги;

— уважение к фирме (семье), главе (отцу);

— группы психологически совместимые;

— «подсиживание» недопустимо.

Японский менеджмент утверждает, что надежность определяется тремя факторами: капиталом, материалами и людьми. Они являются источниками развития экономики, но их нужно использовать в совокупности, а не каждого в отдельности.

Качество управления можно проверить только путем оценки того, как управляющие используют все эти ресурсы для достижения определенных целей, что, собственно, и является основной задачей менеджмента. Основное назначение управления — связать воедино эти фактора, но при этом следует помнить, что важнейшим из них является человек.

Что касается рабочей силы, то следует отметить большое трудолюбие японского народа, а также популярность и высокий уровень народного образования, послужившие существенными факторами укрепления менеджмента

Групповая мотивация составляет суть традиционной характеристики японского управляющего. Здесь можно выделить три основных тенденции.

Пожизненный найм на работу.

— дух сотрудничества, дух гармонии;

— жизнь работников фирмы и вне ее составляет единое целое;

— способности руководителей и дар управления пер­соналом ценятся более высоко, чем только коммерческая сторона деятельности;

для гибкости фирмы создаются малые предприятия и филиалы;

— используют на других рабочих местах, если не пригоден, но не увольняют;

— различного рода компенсации, надбавки, гаранти­рованная зарплата.

Фирму рассматривают как «живое существо», менед­жеры и рядовые работники являются частью этого «су­щества», поэтому часть не может жить отдельно от компании. По этим причинам крах фирмы будет озна­чать смерть как для управляющих, так и для других работников.

В основе пожизненного найма лежит групповое со­знание японского народа.

Групповое управление.

Управляющие заботятся о мотивации групп людей. Говорят, что один американец работает лучше, чем один японец, а десять японцев работают лучше десяти американцев.

Между группами существует соревнование, но одно­временно и сотрудничество. Ответственность каждой группы — индивидуальная. Большое распространение получила такая деятельность в группах как кружки качества.

3. Управление с помощью профессиональных управ­ляющих.

Большинство предприятий и коммерческих организа­ций имеют форму акционерных обществ. Одной из черт управляющих в Японии является то, что на больших предприятиях их владельцы и управляющие — разные лица. Имея очевидное преимущество в искусстве управ­ления, закаленные в применении метода «конкретных ситуаций», восприимчивые к компьютерам, в высшей степени уверенные в своей способности решать са­мые сложные проблемы, профессионально подготовлен­ные люди занимают все уровни менеджмента.

Японский менеджмент исходит из того, что люди хо­тят работать и потому существует твердое убеждение, что:

— работа — источник удовлетворения;

— люди стараются, чтобы достичь целей, которые поставлены;

— важную роль играет стремление к самовыражению, удовлетворение самолюбия;

— люди готовы добровольно взять на себя ответственность;

— большинство людей обладает значительными творческими способностями;

—только часть интеллектуальных способностей людей используется на предприятиях.

Такое мировоззрение означает уверенность в положительных качествах характера человеческой натуры. Люди хотят и стремятся работать.

В связи с этим, важной задачей менеджмента является устранение препятствий и создание условий для достижения желаемых людьми целей.

Методы мотивации людей могут быть следующими.

1. Круг деятельности не ограничивается; содействие развитию такого отношения к работе, которое позволило бы выработать самому человеку динамичный, ориентированный на будущее подход. Чтобы добиться этого на практике, работа выражается в понятиях целей сроком на год. Целей примерно пять, они должны быть несколько выше способностей работника. Цели должны быть достаточно высокими.

2. Делегирование работы и обеспечение творческих начал. Задания не детализируются, обеспечивается полнота полномочий, работника не упрекают за неудачи.

3. Наблюдение за работой путем диалога. Отношения «вызов-ответ» означают взаимный обмен. Вызов означа­ет что руководители первыми принимают меры к предотвращению трудностей и опасностей; ответ означает что руководители как можно скорее решают проблему поставленные подчиненными. Управляющий не должен уходить от ответов на назревшие вопросы или задерживать решение проблем.

4. Активизация связей путем личных контактов. Подчеркивается значение именно личных контактов, а не пересылки распоряжений.

 

II. японская Философия управления

Она складывается из ряда исходных положений.

1. «Деятельность, которую мы называем управлени­ем, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован че­ловеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший се­бя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной само­отдачи и готовности пойти на самопожертвование». Социальная значимость роли менеджера велика.

2. Менеджер должен прекрасно понимать цели дея­тельности своей организации, обосновать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач та­ким образом, чтобы его подчиненные работали с созна­нием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Дух открытости, способность быстрых преобразований, дисциплина и порядок в неиз­менном движении по пути совершенствования.

3. Важнейшей задачей менеджеров является реализа­ция ответственности, возложенной обществом на совре­менные корпорации. Для этого им приходится объеди­нять различные, а иногда и противоположные интересы в одно целое.

Хотя извлечение прибыли остается основной целью деловой активности, необходимо уточнить, что понятие о прибыли расширилось и преобразовалось в понятие создания и увеличения различных благ.

Таким образом влияние менеджера распространяется непосредственно или опосредованно на все общество.

Японцы рассматривают каждого человека как имею­щего экономические, социальные, психологические и духовные потребности. Они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для труда, результаты кото­рого в большинстве случаев бывают выдающимися.

Модель «человеческого потенциала» прививает каждо­му служащему сознание своей полезности, необходимо­сти его информированности о планах компании с предо­ставлением возможности проявлять инициативу в теку­щих делах.

Важнейшей обязанностью менеджера считается уме­ние объединять разрозненных, обладающих творческим потенциалом работников в процесс, который оказался бы эффективным. Имидж единоличного творца решений отвергается.

Таким образом, определяющие черты японской систе­мы управления состоят в следующем.

1. Система пожизненного найма, при которой люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в компании, преданность.

2. Корпорация сильна лучшими сторонами своих со­трудников. Все могут вносить свой вклад.

3. Основной задачей менеджера является поддержа­ние людей в их стремлении достигать групповых корпо­ративных целей.

Рассмотрим шесть признаков японского управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки довери­тельности.

2. Постоянное присутствие высших менеджеров на производстве.

3. Интенсивное общение руководителей и подчинен­ных, т. е. всех сотрудников.

4. Гласность и ценности корпорации (приоритет ка­чества, услуг для потребителя, внутреннее сотрудничест­во).

5. Ориентация на качество.

6. Дорожить «ноу-хау» компании. Величайший запас «ноу-хау» в мастерстве и уме опытных рабочих, специа­листов, менеджеров. Не допускать утечки, уплывания бесценного опыта и конкретных знаний.

7. Система непрерывного поиска нововведений.

Эти признаки присущи всем крупным японским фир­мам. Например, фирма «Тоёта» — крупнейший в Япо­нии производитель автомобилей — 400 штук в день, около 4 млн. штук в год. и она является лидером по объему продажи своей продукции, по чистой прибыли, по качеству. Причина всех успехов фирмы — система комплексного беспрерывного улучшения. Сначала поиск вылился в простую, но повальную экономию. Затем родилась идея «искоренения всего лишнего». «Вечное улучшение» — один из основных элементов японской системы организации производства.

Японцы уважают тех, кто «отдал все силы стремле­нию к победе». Призы в борьбе даются тому, «кто хорошо старался». «Стратегия бесконечного улучшения» старта своего рода базисной, стержневой линией японского бизнеса.

Здесь филигранная слаженность всех звеньев производственного процесса. Еще в конце 40-х годов японцы отказались от складов, как от «управленческой нелепи­цы».

У системы «все — в свое время» есть несколько правил, возведенных в ранг закона.

Одно из них гласит, что бригада или участок сами принимают детали или изделия с предыдущего звена производства, т. е. действует система внутренней цеховой приемки. Этим удалось психологически перестроить персонал, заставив рассматривать бригады на следующем участке производственной цепочки как покупателей, ко­торые диктуют уровень требуемого качества. Иными словами, возрождается «модель деревенского ремесленни­ка», который плел каждую свою корзину на совесть, поскольку знал, что с односельчанами-покупателями ему жить бок о бок до конца дней своих.

В японском варианте деловой этики, ориентирующейся на потребителя, концепция маркетинга есть не что иное как учет желаний потребителя; общность ощущений с потреби­телем; удовлетворение их на таком же уровне, как сам про­изводитель удовлетворял бы свои собственные желания.

Вкусы и желания потребителя надо удовлетворять без рассуждений. Японский лозунг: «Пусть за себя гово­рят товары и услуги» — это политика фирмы.

Общая коммерческая политика складывается из шес­ти элементов.

1. Фундамент, стратегическая установка — это прин­ципы деловой этики или основное направление деятель­ности компании.

2. Долгосрочные цели (на 5 лет): прибыль, доля рынка.

3. Долгосрочная политика — стратегия, т. е. правила долговременного распределения ресурсов—дающие представление о будущем положении компании.

4. Лозунг года (особо выделить задачи теку­щего года).

5. Цели по каждой функции на год (закупки, стати­стика, информация).

6. Годовые рабочие планы по каждой функции (за­траты, качество, охрана здоровья, развитие производст­ва).

 

III. Японские методы Управления производством

Законодателем моды является компания «Тоёта», раз­рабатывающая и внедряющая систему «канбан».

Японские менеджеры преподносят 9 уроков простого подхода к управлению производством. Японские произво­дители отвергли сложные рецепты управления, их под­ход заключается в упрощении проблем, а не в поиске сложных решений.

Японскую систему управления можно разделить на две основные группы методов. Первая относится к про­блеме эффективности ведения дел, вторая — к проблеме качества продукции.

Первая часть нацелена на повышение эффективности производства и известна как система «канбан» — «точно во время». Она прямо связана с материальными затра­тами и влияет на все стороны деятельности фирмы. Си­стема «канбан» оказывает частичное воздействие и на качество продукции. Обе группы методов тесно перепле­таются. Рассмотрим систему «точно во время».

Урок первый. Управленческая техноло­гия — товар транспортабельный. Секрет успеха заклю­чается в эффективном управлении запасами. Преимуще­ства как может сначала показаться, незначительны. Они сводятся к некоторой экономии затрат на производ­ство запасов, которая возникает от того, что изготавли­ваются и хранятся самые мелкие партии деталей.

Японцы обнаружили, что главные выгоды заключе­ны в улучшении качества продукции, повышении заин­тересованности рабочих и в увеличении производитель­ности.

Вот как это происходит. Рабочий получает по одной детали. Если она не годится, он незамедлительно дово­дит это до предыдущего рабочего, тот выясняет причину и устраняет недостатки. Тем самым оказывается взаимо­помощь. Механизм японского управления использует в качестве «горючего» специфические национальные черты японского народа: трудолюбие, бережливость, предан­ность делу, фирме, восприимчивость к нововведениям, высокий образовательный уровень.

Урок второй. Производство методом «точно во время» позволяет выявить проблемы, которые в иных условиях не видны из-за избыточных запасов и лишнего персонала.

Концепция «точно во время» составляет сердцевину системы управления производством. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы — к моменту сборки изделий, отдельные детали — к моменту сборки узлов, материалы — к моменту изготовления деталей.

«Канбан» чисто японское слово и означает «карточка» или визуальная система записи. «Канбан» — усовершенствованная система, применяемая в компании «Тоёта», при которой заказ на изготовление деталей заносится на специальную карточку.

Система «канбан» предусматривает выпуск изделий мелкими партиями, сокращение времени переналадок оборудования и приспособлений, сокращение затрат при отгрузке, поставке, получении (однодневные поставки осуществляются по заказам по телефону, несколько раз в день небольшими партиями), полный отказ от каких-либо запасов.

Наличие крупных партий узлов и деталей скрывает причины появления дефектов и брака. Когда размер партий сокращается, причины брака обнажаются.

Стоит обеспечить надлежащую видимость — и каждый будет стремиться выбрать правильный курс. Здесь применяется методика «вытягивания» деталей и узлов в противовес практике «выталкивания».

Эффективность системы «точно во время» определяется рядом факторов. Во-первых, обеспечивается повы­шение эффективности производства за счет сокращения запасов, отходов и косвенных издержек, уменьшаются прямые затраты труда на переделку. Кроме того, сокра­щаются потребности в складских помещениях, оборудо­вании, механизмах, рабочей силы, затраты на транспор­тировку грузов, потребности в контроле и бухгалтерском учете, в обработке информации. Снижаются управленче­ские расходы.

Во-вторых, извлекаются дополнительные выгоды от изучения конъюнктуры рынка и прогнозирования ее из­менения, связанные с размерами закупок и поставок, сроками поставок и др.

В-третьих, постоянное повторение цикла (сокращение запасов, улучшение качества, рост производительности и т. д.) в конечном счете означает, что товары становятся все более дешевыми и качественными.

В-четвертых, ценовая тактика японских фирм заклю­чается в ориентации на низкую норму прибыли. Невы­сокие затраты и низкая норма прибыли приводят к приемлемым ценам, что позволяет заключать все новые и новые контракты, а это влечет за собой развитие производства и стимулирует рост объемов выпуска. Ве­личина валовой прибыли высока ввиду повышения объе­ма продаж.

Второй урок можно сформулировать следующим об­разом: избегайте излишеств, потерь, неравномерности.

Урок третий. Качество начинается с орга­низации производства. Необходимо, чтобы весь персонал компании выработал привычку совершенствовать качест­во. Задача состоит в том, чтобы все сразу делать пра­вильно. Ответственность возлагается на самих изготови­телей. Это базовый принцип японского подхода. Он основывается на следующих положениях:

— массовое обучение персонала;

— организация кружков качества;

— выработка целей, привычка к улучшению и стремление к совершенству.

Рабочим предоставляется право останавливать линию конвейера (применяя желтый и красный сигналы).

Принципы, способствующие дальнейшему повышению качества:

— производство мелкими партиями;

— порядок на рабочем месте;

— запланированная недогрузка;

— ежедневная проверка состояния оборудования.

«Качество — прежде всего» — это не просто лозунг, а стратегия организации производства и всего персона­ла — снизу доверху.

Урок четвертый. Культурные различия наций не являются препятствием. Применение метода способствует изменению отношения рабочих к труду и управляющих к своей деятельности.

Урок пятый. «Стремитесь к упрощениям, и товары польются рекорд». Смысл: упрощайте производст­венную структуру предприятия, ломайте границы между технологически специализированными цехами.

Урок шестой. Гибкость открывает двери к успеху. Гибкость производства, его быстрая приспособля­емость к условиям рынка — фундамент положения. От­сюда — выпуск смешанных моделей, гибкое использова­ние высококвалифицированной рабочей силы (многопро­фильных рабочих). Гибкое использование рабочей си­лы — ключ к эффективному управлению ресурсами.

Урок седьмой. Не берите сразу слишком большой груз: лучше совершить несколько путешествий (речь идет о закупках материалов, снижении издержек, точном соблюдении объема, сроков поставок и достав­ки грузов). Японские покупатели стремятся к одному поставщику одного изделия.

Закупки из одного источника: фирма, 60% поставок которой предназначается для одного покупателя, прило­жит все усилия, чтобы угодить партнеру, чтобы не имел дела с другими фирмами. Еще одна формулировка: заставляйте своих поставщиков осуществлять поставки ежедневно или еще чаще.

Урок восьмой. Большой упор на самоусо­вершенствование. Меньше программ, меньше вмешатель­ства со стороны специалистов. Кружки качества сочета­ются с получением рабочими смежных профессий и ро­тацией рабочих и управляющих.

Японцы не открыли ничего нового и не внесли ни­каких поправок в старые представления о линейном и штабном персонале. Они просто придерживаются жела­ния помочь линейным руководителям и рабочим улуч­шить свою работу. Поэтому производственный персонал обучают и готовят так, чтобы сделать знатоками своего дела и вовремя перемещают его, чтобы работники смог­ли самоусовершенствоваться. Они все делают в соответ­ствии с наукой. И снова подчеркивается та же мысль: фирма не нуждается в большом числе реализуемых или управляемых специалистами программ, управляющие производством и рабочие могут справиться сами.

Урок девятый. Простота — это естествен­ное состояние. Стремление к дебюрократизации, к уст­ранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением и телефонным разгово­ром, отказ от ненужных административных звеньев.

Простота японской системы не терпит излишних ор­ганов и бюрократической волокиты. Японцы все больше прибегают к простым и ясным решениям. Основной де­виз: упрощать и сокращать.

Немаловажное значение имеет и выбор времени пе­ремен — символично, что в «Тоёте» эта система зародилась во время настоящего кризиса, под угрозой банк­ротства.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: