Анализ затрат по центрам ответственности

Центр ответственности — это структурное подразделение компа­нии, менеджер которого несет ответственность за его деятельность.

Любая компания представляет собой иерархию центров ответствен­ности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления — в со­став департаментов, департаменты — в состав дирекций. Сама компа-

ния тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (мате­риальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на воору­жение другие центры ответственности или внешнее окружение компа­нии.

При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минималь­ное количество ресурсов. Эффективность центров ответственности оп­ределяет эффективность компании в целом, что в конечном счете отра­жается на ее положении на рынке.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать на: центр управ­ленческих затрат, центр нормативных затрат, центр доходов, центр при­были, центр инвестиций.

В холдинговых структурах часто управление затратами осуществля­ется по статьям затрат: дочерняя компания должна отчитываться перед материнской компанией за выполнение не только бюджета в целом, но и каждой статьи.

В этом случае целесообразно выделять центры ответственности не толь­ко для контроля за расходами подразделений и бизнес-единиц, но и для контроля за расходом ресурсов по каждой статье в целом по организа­ции. Руководителем такого центра ответственности назначается функ­циональный менеджер по конкретному направлению. Например, за рас­ход нормируемых материалов может отвечать главный технолог, за рас­ходы по ремонту и содержанию оборудования — главный инженер, за расход электроэнергии — главный энергетик и т. д.

■ Центр управленческих затрат {managed cost centre) — это подраз­деление, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего результата. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для административных департа­ментов предприятия (функциональных служб), где трудно подда­ются измерению как затраты, так и результаты.

■ Центр нормативных затрат {standard cost centre) — это подразде­ление, в котором руководитель ответственен за достижение нор­мативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы. Эффективность деятельности такого подраз­деления, соответственно, измеряется размером положительных или отрицательных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Центрами нормативных затрат, как правило, являются производст­венные подразделения (цеха), не выделенные в хозрасчетные бизнес-единицы (то есть не переведенные в статус центров прибыли). Для них необходимо точное исполнение бюджетного задания по объемам и струк­туре выпуска. При этом отклонения могут быть оправданны только при предоставлении подразделением соответствующего протокола в рамках системы внутреннего арбитража, фиксирующего либо согласованное управленческое решение с другой службой о взятии на себя ответствен­ности за отклонения от объема и структуры выпуска, либо ответствен­ность смежного подразделения или внешних контрагентов (например, ответственность поставщиков фиксирует арбитражная комиссия пред­приятия) за срыв производственной программы.

Показателем премирования центра ответственности нормативных затрат является сумма произведений фактических отклонений удельной себестоимости выпуска по каждому виду продукции на плановый вы­пуск данного вида продукции по всем видам продукции в том случае, ес­ли подразделение полностью контролирует производственный цикл од­ного или нескольких видов продукции. При этом по одному из видов продукции может быть перерасход удельной себестоимости, но с точки зрения стимулирования подразделения как целостного объекта системы учета ответственности важно суммарное отклонение по контролируемо­му показателю (удельным затратам).

Если же на предприятии в силу производственной специфики имеет место функциональная (попроцессная) система управления, то показа­телем премирования центра нормативных затрат является сумма произ­ведений фактических отклонений удельных затрат по процессу на пла­новый выпуск данного вида продукции в разрезе видов продукции.

Главная цель планирования, учета и анализа затрат по центрам от­ветственности управленческих и нормативных затрат — выявление ре­зервов роста прибыли за счет повышения активности менеджеров на всех уровнях.

С этой целью строго регламентируются функции каждого руководи­теля на всех уровнях и соответствующим образом формируются и отра­жаются затраты в бюджетах и отчетах.

При определении центров ответственности за тот или другой вид за­трат обычно руководствуются следующими положениями:

■ если менеджер может контролировать объем и цену потребляе­мых ресурсов и услуг, то он ответствен за все затраты по их осу­ществлению;

■ если менеджер может контролировать объем потребляемых ре­сурсов и услуг, но не их цену, то он отвечает только за те различия между фактическими и запланированными расходами, которые вызваны изменением количества потребленных ресурсов и услуг;

■ если менеджер не может контролировать ни объем ресурсов (ус­луг), ни их цену, то расходы будут неуправляемыми и ответствен­ность за них менеджер не несет.

В процессе анализа сопоставляются фактические затраты с бюдже­том по каждому уровню ответственности и выявляются отклонения от бюджетных сумм только по тем видам затрат, которые контролируют­ся на данном уровне (например, на уровне производственного подразде­ления — зарплата персоналу подразделения, расход материалов, энер­гии и другие расходы, подконтрольные данной службе).

На высшем уровне ответственности анализируются качественные результаты деятельности предприятия в целом.

Действия аналитика по анализу затрат по центрам ответственности сводятся к объяснению причин отклонений фактических затрат от бюд­жета, которые на протяжении года показываются нарастающей суммой, что позволяет контролировать эффективность принятых мер по устра­нению нежелательных отклонений.

Такая организация планирования, учета и анализа повышает тру­доемкость учетно-аналитического процесса, но значительно повышает и ответственность руководителей каждого уровня за сокращение рас­ходов, связанных с их деятельностью, и способствует увеличению при­были.

Эффективность управления затратами во многом определяется их правильной классификацией на переменные и постоянные, регулируе­мые и нерегулируемые. Выделение переменных и постоянных расходов позволяет применить адекватные методы планирования соответствую­щих затрат, а также провести анализ исполнения целевых показателей.

Таким образом, классификация затрат для каждого центра ответст­венности решает следующие основные задачи:

■ закрепление персональной ответственности за каждую статью за­трат;

■ определение методов планирования по статьям;

■ определение норм расхода ресурсов по переменным статьям на единицу выпущенной продукции;

■ определение норматива в стоимостном выражении по постоян­ным статьям затрат или иных методов планирования с учетом влияющих факторов.

В некоторых случаях возникают сложности отнесения затрат, когда один и тот же ресурс используется в нескольких центрах ответственно­сти, если персонал задействован в нескольких центрах ответственно­сти (что потребует более сложной системы учета рабочего времени); или мероприятия, реализуемые подразделением, одновременно явля­ются деятельностью нескольких центров ответственности. В системе учета по центрам ответственности ресурсы, необходимые для реализа­ции программы, необходимо разделить между бюджетом предприятия и бюджетами структурных подразделений.

При формировании показателей центров ответственности могут возникнуть сложности, связанные с тем, что, как правило, ответст­венными за расход ресурсов являются одни руководители, в то время как за приобретение данных ресурсов (или производство), а значит и за ценовой аспект (себестоимость производимых ресурсов), отвеча­ют другие.

В этом случае используется один из следующих подходов к решению проблемы:

■ показателем для центра затрат, занимающегося расходованием ресурсов, выбирают стоимостный показатель, включающий це­новую составляющую. В случае роста цен руководитель центра затрат будет вынужден искать резервы сокращения объема по­требления ресурсов в целях исполнения бюджета;

■ устанавливается стоимостный показатель, но влияние на него це­нового фактора исключается на этапе проведения анализа.

Основными задачами предприятия являются обеспечение конку­рентоспособности, достижение определенной доли рынка, уровень рентабельности инвестиций, капитализация компании и пр. Систе­ма управления затратами не должна препятствовать достижению основных целей. Поэтому ставя во главу угла показатели затрат, нельзя забывать, что задачей менеджера является обеспечение согласован­ности данных показателей с показателями других областей с целью формирования возможностей и стимулов достижения целей органи­зации.

⇐ Предыдущая12

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: