Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Методы сбора и источники данных, их надежность. Примерная структура баз стратегической информации

Подсистемы сбора стратегических данных, их примерный состав, структура соответствующих данных

Базы исходных данных обычно соотносятся с процессом их формирования и тогда мы говорим о подсистемах сбора данных (ПССД), при обеспечении функционирования которых их администраторы должны постоянно решать следующие вопросы:

- что нужно знать? - где можно получить данные? - кто должен обеспечивать сбор данных? - как следует собирать данные? -кто будет использовать (анализировать и интерпретировать) данные? - как лучше хранить данные для облегчения доступа к ним в настоящее время и в будущем? - как доводить данные до потребителей? - как предохранять систему от утечек и саботажа?

Важнейшим методом сбора данных о внешней среде является анализ легальных источников. При этом должна обеспечиваться и охрана собственных секретов фирмы.

Рекомендуются следующие 4 ПССД:

1) подсистема сбора данных о внешней репутации фирмы. Преимущественным методом сбора является интервьюирование. Даются бальные оценки по следующим характеристикам:

- общие показатели; -репутация персонала; -его способность общения с потребителями; -умение и возможности в управлении проектами; -способность реагировать на особые требования потребителя; -умение вести переговоры; -специфические особенности фирмы;- характеристики продукта.

На основе собранных данных можно установить расхождение во взглядах на фирму извне и изнутри;

2) подсистема сбора данных о потребителях (сведения о текущем положении на рынках сбыта, о тенденциях изменения обстановки на рынках, о конкретных потребителях и их группировках, в том числе потенциальных). Данные предназначены для последующей оценки конкретных секторов рынка, осуществления выбора наиболее перспективных из них.

3) подсистема сбора данных о конкурентах, обеспечивает систематизированное описание ключевых характеристик каждого конкурента:

-квалификация персонала; - списки конкурентов, участвующих в торгах на выполнение заказов со стороны гос. и муниц. властей+частных фирм; особенности этих заказов; -комплекс направлений хозяйственной деятельности конкурента; -оценка стратегии конкурента в области маркетинга; -репутация фирмы-конкурента.

Перечисленные данные используются для последующей оценки сильных и слабых сторон конкурентов, собственных сильных и слабых сторон фирмы в конкурентной борьбе, положения фирмы на рынке;

4) подсистема сбора данных о государственном регулировании, регламентирующем и ограничивающем свободу деятельности фирмы.

В итоге информация группируется в базах стратегической информации (БСИ). Процесс их формирования по сути дела является процессом преобразования исходных данных в информацию путем их анализа. Результатом этого процесса-аналитические отчеты,ориентированные на подготовку решений, на действия. В формировании БСИ принимают участие:профессионалов-аналитиков,руководители различных рангов. Набор информации в базе конкретизируется методиками выбора решений, что позволяет сузить круг необходимых показателей.

Рекомендован следующий набор БСИ:

1) о сильных и слабых сторонах фирмы; 2) об отраслевых критериях и движущих силах отрасли; 3) о конкуренции и ключевых факторах успеха; 4) о возможностях и риске действий во внешней среде; 5) о мнениях и установках руководителей.

Методы сбора и источники данных, их надежность. Примерная структура баз стратегической информации

Важнейшим методом сбора данных о внешней среде является анализ легальных источников. При этом должна обеспечиваться и охрана собственных секретов фирмы. Основными источниками данных о внешней среде являются:

- торговые представители на местах(через контакт с др.агентами);

- подразделения НИОКР(данные о научн. открытиях в своей области);

- финансовая служба(сбор данных через контакты в фин. кругах);

- высшие управляющие(через контакты с коллегами по отрасли деят.);

- деловые издания, книги и другая деловая литература, содержащая интересующие фирму сведения;

- правительственные источники;

- покупатели(сведения о продукции конкурентов);

- поставщики (сведения об используемых ресурсах конкурентов);

- сбытовые и торговые организации (сведения о покупательских предпочтениях, имеющихся ресурсах, конкурентах, пользующихся той же сетью продвижения ресурсов и продуктов);

- торговые ассоциации

- специальная торговая и местная пресса;

- биржевые маклеры (сведения деятельности конкурентов на бирже);

- годовые отчеты, внутренние органы печати, реклама конкурентов;

- местные и инвестиционные банки (сведения о финансовом положении и устремлениях конкурентов, поставщиков и потребителей);

- биографические справочники, статьи;

- антимонопольные данные;

- бывшие служащие конкурентов и контрагентов, сплетни клиентов

- и др.

Дополнительные инф. источники в строительстве: заказчики; мэрия и другие местные органы власти, выполняющие лицензирование деятельности; инвесторы и кредитные организации; субподрядчики; проектные организации и пр.

В итоге информация группируется в базах стратегической информации (БСИ).

Рекомендован следующий набор БСИ:

Перечисленные источники могут в том числе дезинформировать нас. Поэтому необходимо разработать систему оценки достоверности данных и их перепроверки в зависимости от степени надежности. Пример такой системы оценок:

Оценка надежности данных и их источников:

Совершенно надежный - Подтверждено другими источниками

Обычно надежный - Вероятно, соответствует действительности

Возможно, соответствует действительности

Довольно надежный - Возможно, соответствует действительности

Не всегда надежный – Сомнительное

Ненадежный - Невероятное (дезинформация)

Надежность нельзя оценить - Достоверность нельзя оценить

56. Система стратегического планирования по временным периодам, ее недостатки

Исторически первая форма организации стратегического планирования - «стратегическое планирования по временным периодам» направленное на формирование внешних (корпоративных и конкурентных) стратегий на основе существующего организационно-управленческого потенциала (ОУП).

Совершенствование управления при использовании данной формы стратегического планирования достигалось за счет:

- переноса акцента управленческой деятельности на стратегические вопросы;

- повышения внимания к рынку, конкуренции, внешним факторам;

- более осознанного выделения и определения целей, информированности о них;

- разработки обоснованных стратегий;

- планирования большого количества программ с переносом основной работы по программированию на низовые подразделения-исполнители;

- применения принципа "больше реализма, меньше колебаний";

- обеспечения возможности для лучшего выполнения планов;

- обеспечения лучшего учета и контроля за результатами деятельности и увязки вознаграждения с результатами работы;

- переноса акцента с голых цифр на содержательную сторону;

- совершенствования информационной системы и применения технических средств передачи, обработки и отображения информации.

Однако первый опыт применения «стратегического планирования по периодам» показал, что в большинстве случаев результаты внедрения этого вида систем оказались неудовлетворительными. Некоторые причины неудач:

· недостаточное знакомство персонала с новой методикой управл.;

· недостаточная квалификация руководителей;

· трудности при постановке целей;

· увеличение канцелярской работы;

· слабая мотивация качественной работы в более сложных условиях;

· искажение концепции управления – если система используется для ужесточения контроля над исполнителями, ее внедрение встречает сильное сопротивление в форме саботажа;

· отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства на этапе внедрения и запуска новой системы.

Основные же недостатки собственно системы проявились:

§ в отсутствии контроля реальных изменений условий функционирования внутри планового периода;

§ в неподготовленности персонала к работе в новых условиях стратегического управления, отсутствии проработки внутренних организационных стратегий развития;

§ при возникновении проблемных ситуаций, требующих быстрого разрешения, в интервалах между плановыми кампаниями.

Первым шагом по устранению этих недостатков -использование в обратной связи стратегического контроля (контроля предпринимательского типа), после чего с полным основанием можно говорить о создании замкнутых систем стратегического управления. Второй и третий шаги – «планирования стратегических позиций», а также систем стратегического управления в реальном масштабе времени.

57. Отличительные особенности систем планирования стратегической позиции

В системе «планирования стратегических позиций» большое внимание уделено методическому обеспечению процесса выбора стратегий. Другим новым моментом является акцент на организационной составляющей стратегического процесса (потребность внутреннего организационного развития, изменения стилей поведения руководителей и мышления всего персонала. Иными словами расширяются рамки выбора стратегий, процесс дополняется планированием развития организационного потенциала фирмы и управлением изменениями (функциональными стратегиями в рамках бизнес-функции общего руководства и управления персоналом, а также оперативными стратегиями внедрения организационных нововведений).

Дополнительные характеристики новой системы планирования:

· В блоке анализа внутренней среды несколько б о льший акцент делается на сильных и слабых сторонах организационного и кадрового направлений деятельности фирмы.

· На этапах изучения альтернатив и выбора стратегии также б о льшее внимание уделяется определению требуемого организационного профиля, соответствующего новым внешним стратегиям. Этот новый профиль должен найти отражение в целях развития системы, а пути организационных преобразований – в стратегиях. При этом различают следующие уровни организационных преобразований:

- коренная перестройка организации, затрагивающая ее миссию и организационную культуру (смена отрасли,продуктов,рынков);

- радикальные преобразования (слияние фирмы с аналогичной);

- умеренные преобразования (выход на рынок с новым продуктом;

- обычные изменения(преобразования в маркетинговой сфере).

· Организационный аспект находит отражение и в процессе реализации стратегий.

· Перечень организационных мероприятий, программа преобразования организационного потенциала, соответствующие обеспечивающие планы включаются в состав стратегического плана развития фирмы.

· Блок стратегического контроля в рассматриваемой системе включает дополнительный элемент – оценку соответствия стратегии и структуры. В основе этой оценки лежат следующие принципы:

- новую стратегию на старую структуру налагать нельзя;

- начало структурных изменений должно несколько опережать внедрение стратегий;

- размеры, динамизм, сложность и квалификационный состав организационной структуры должны соответствовать внедряемой стратегии.

Следует также заметить, что более ранний по времени возникновения вид стратегического планирования – «по временным периодам» – в настоящее время не используется, и под стратегическим планированием в современной литературе понимается именно «планирование (выбор) стратегических позиций».

Воспользуйтесь поиском по сайту: