 |
Некоторые модели влияния культуры.
|
|
|
|
Влияние ОК организационную эффективность.
Понятие Эффективности в управлении.
Многие теоретические проблемы эффективности, заключающиеся в неопределенности тех или иных ее аспектов – в частности, области применения, виды, способы измерения, – коренятся в недостаточной конкретизации этого понятия, в непроработанности ее классификации. Отсутствие классификации видов эффективности приводит к тому, что общее понятие используется в различных конкретных ситуациях, без учета его модификации. Однако с его помощью принципиально невозможно описать различия между видами эффективности. Более того, общее понятие эффективности является качественным, а потому и не ориентирует на измерение эффективности.
Из сказанного следует, что понятие «эффективность» необходимо конкретизировать. Оно выработано экономической наукой и означает соотношение затрат и результатов деятельности. Экономическое происхождение понятия «эффективность» до сих пор сказывается на степени его разработанности. В частности, можно отметить, что применительно к коммерческим организациям данное явление не только хорошо изучено, но является и объектом управления. В области же государственного и муниципального управления оно находится на стадии теоретического обсуждения, говорить об его использовании для совершенствования практики управления пока не приходится. «Как уже не раз отмечалось, – пишет Г.В. Атаманчук, – главной проблемой государственного управления в целом, и практической деятельности по формированию и реализации его многогранных проявлений в частности, выступает проблема обусловленности, обоснованности и эффективности всех управленческих функций, организационных структур, форм методов и стадий управленческой деятельности»1. Механический перенос опыта менеджмента в область государственного управления не дает положительных результатов, поэтому необходим анализ понятия «эффективность», выявление общего и особенного в его содержании.
|
|
|
Эффективность менеджмента - сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью (производительностью). Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны преобразовываться в товары, услуги и т. д. Для этого существует организация, которая должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Иными словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. В этом и заключается сущность понятия эффекта и эффективной деятельности. Хороший менеджер видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы.
Основными критериями эффективного управления является определенная множественность показателей, характеризующих результативность работающих организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих:
- экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;
- социально-экономический эффект - имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);
- социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта.
Общий эффект можно условно принять за сумму трех эффектов. Условно, так как показатели эффекта измеряются по-разному, и напрямую сложить их не представляется возможным.
|
|
|
Помимо понятия эффекта используют понятие эффективности. Эффективность - результат, выраженный стоимостными показателями, является экономическим эффектом, характеризующимся приростом дохода, увеличением прибыли. Эффективность представляет собой соотношение эффекта или достигнутого результата и затрат на их получение.
Эффективность = Эффект/Затраты
При управлении стремятся к максимальному сокращению затрат и к максимальному повышению всех видов эффектов. Затраты в организации не однородны и не всегда являются в чистом виде деньгами (хотя всегда стараются перевести их в денежную форму).
Обычно затраты подразделяют на:
- материальные затраты (сырье, полуфабрикаты) и энергия;
- трудовые затраты (время работы и квалификация работников);
- финансовые ресурсы или деньги и их эквиваленты (например, ценные бумаги).
Эффективность можно увеличить уменьшением любого из перечисленных ресурсов, и эти пути весьма разнообразны. Используя компьютерную технику, можно уменьшить трудовые ресурсы и более экономно расходовать материальные (например, за счет уменьшения отходов производства путем электронного раскроя материала). Однако для внедрения такой техники финансовые затраты должны быть увеличены.
Наиболее важным источником затрат является аппарат управления. Эффективность деятельности менеджеров напрямую довольно сложно измерить, так как между решением и результатом проходит время и множество преобразований. Необоснованные управленческие решения имеют большую разрушительную силу. Они могут подорвать не только организацию, но и социально-экономическую систему (например, градообразующие предприятия и их деятельность). Решения могут быть неэффективными вследствие неправильно выставленных целей, нехватки ресурсов, плохого выполнения работ и т. д.
|
|
|
Итак, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:
- в управлении трудовыми ресурсами;
- в управлении производством или при создании операционной системы;
- при определении методов и структур управления.
Некоторые модели влияния культуры.
Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность:
• модель Сате,
• модель Питерса и Уотермана,
• модель Парсонса,
• система Квина и Рорбаха.
Модель В. Сате
По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:
• в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);
• в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;
• в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);
• в процессы найма, оценки и увольнения работников.
Модель Т. Питерса и Р. Уотермана
По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников:
• через взращивание веры в успех дела и ценности организации;
• внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);
• поощрением автономии и предприимчивости членов организации;
• формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;
• взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;
• обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.
Модель Т. Парсонса
По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:
|
|
|
• повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;
• повышая целеустремленность членов организации;
• повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);
• повышая легитимность — признание людьми ценностей организации.
Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха
В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:
• интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;
• интерес членов и руководства к внутренней среде — интерес к внешней среде;
• средства (инструменты) — результаты (показатели работы).
Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации:
игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии;
• система управления подстраивается под существующую организационную культуру;
• организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;
• стратегия организации подстраивается под существующую организационную культуру.
Что же еще влияет на организационную культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее и управлять ею.
Интересны в связи с этим следующие модели глобального влияния.
• В модели Н. Миллера на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе).
• В модели Г. Хофстида факторы влияния — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).
• В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).
|
|
|
• В модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широко специализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).
Изучив японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию организационной культуры 2 (в противоположность мак-грегоровским концепциям X и V, о которых будет сказано ниже). Эффективного управления, по этой теории, можно добиться, если:
имеется долгосрочный наем кадров;
применяется групповое принятие решений;
имеет место групповая ответственность персонала;
идет умеренное продвижение кадров;
осуществляется неформальный контроль;
реализуется умеренно специализированная карьера;
осуществляется всесторонняя забота о человеке.
Оучи положительно ответил и на вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре) типа 2, применяя у себя:
• медленное продвижение кадров (вместо быстрого);
• умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной);
• неформальный контроль (вместо формального);
• групповое принятие решений (вместо индивидуального);
• всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).
Ответственность в большинстве американских компаниях пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.
В связи с этим необходимо отметить, что организационная культура должна согласовываться с сознательно внедряемой системой трудовых отношений. Например, в той же Японии организационная культура гармонично связана с комплексной системой в трудовых отношениях. Утверждают, что именно на ней и зиждется так называемое «японское чудо» — стремительное восхождение Японии на уровень самых высокоразвитых стран мира.
|
|
|
