 |
Концепция системного окружения
|
|
|
|
Бизнес–корпорации, являясь субъектами хозяйственной деятельности, взаимодействуют с другими субъектами внешней среды. Разнообразие этих субъектов можно разделить на 9 групп.
Рис. 2. Системное окружение: группы влияния.
Клиентская группа включает потребителей товаров / услуг бизнес–корпорации, отраслевые и межотраслевые организации, лицензирующие товары (услуги) бизнес–корпорации и процесс их производства.
Группа поставщиков состоит из поставщиков электроэнергии, сырья, полуфабрикатов, узлов, деталей и прочих компонентов для производства.
Группа доверителей объединяет собственников (акционеров), инвесторов и кредиторов.
Конкурентная группа представлена организациями, предлагающими такие же, аналогичные либо взаимозаменяющие товары (услуги).
Технологическая группа включает производителей технических систем (инструментов и оборудования), разработчиков производственных технологий, сооператоров — организации, предоставляющие услуги, необходимые для ведения деятельности бизнес–корпорации.
Инновационная группа включает исследовательские и конструкторские организации, разработчиков управленческих технологий (в т. ч. информационных систем).
Административная группа объединяет государственные органы законодательной, судебной и исполнительной власти.
Социальная группа включает социальные объединения и профессиональные союзы, обеспечивающие защиту прав работников бизнес–корпораций.
Внешнеторговая группа значима для бизнес–корпораций, ведущих внешнеторговую деятельность, и включает международные организации, регулирующие внешнеторговые отношения.
Для каждой бизнес–корпорации субъекты внешнего окружения могут быть отнесены к различным группам влияния, а группы могут быть дифференцированы по значимости. Наибольшее влияние на деятельность большинства бизнес–корпораций оказывают субъекты первых четырех из перечисленных групп: собственники, кредиторы, потребители, конкуренты, поставщики (вендоры).
|
|
|
При текущем уровне технологического развития коммуникаций высока степень интеграции социально–экономической деятельности и взаимозависимости ее субъектов. В условиях независимого предпринимательства субъекты внешней среды прямо или косвенно накладывают ограничения на деятельность бизнес–корпорации, а также являются источниками внешних рисков. При этом следует отметить, что ни при каких затратах на мониторинг внешней среды невозможно уровень внешних рисков свести к нулю.
Это означает, что необходимость развития бизнес–корпорации определяется не реагированием на внешние изменения, но системностью социально–экономической деятельности, в которой деятельность каждого субъекта влияет на деятельность его системного окружения и наоборот.
Таким образом, развитие для бизнес–корпораций стало необходимой формой их существования — ведения социально–экономической деятельности. В данной связи меняется роль такого вида деятельности как управление.
Управление необходимо для того, чтобы обеспечивать адекватность бизнес–корпорации, как в целом, так и отдельных ее частей, развивающейся социально-экономической среде и самоопределению субъектов, взявших на себя ответственность за ее развитие.
Концепция управления
Управление по своей природе иерархично. Именно поэтому до сих пор распространенным методом организации управления в бизнес–корпорации является делегирование полномочий3.
Результатом всякого управления является изменение характеристик основного процесса (объекта управления) в соответствии с решением уполномоченного субъекта бизнес–корпорации. Степень ответственности субъекта определяется предельным масштабом процесса изменения, т. е. основным процессом и процессом, в котором используется выход основного процесса. В соответствии с системными представлениями всякий процесс состоит из подпроцессов, и в свою очередь является подпроцессом. Таким образом, мы можем говорить об иерархии объектов управления и уровней ответственности субъектов.
|
|
|
Выделяются следующие базовые уровни управления:
Распоряжение бизнес–активами;
Доверительное управление, руководство бизнес–корпорацией;
Функциональное и проектное управление. Функциональное управление — управление деятельностью, выделенной по критерию специализации (например, сбыт, производство, логистика) либо функциональными областями (финансы, кадры, IT). Проектное управление — управление сквозными цепочками разнородных переделов: направлениями деятельности, выделенными по рыночным сегментам, проектами.
Линейное управление — обеспечение достижения определенных целей при установленных правилах;
Операционное управление — решение конкретных локальных задач; типичный пример: деятельность операторов, где управление заключается в управлении техническими системами4.
| Уровень управления | Критерий управления | Объект управления | Уровень ответственности |
| Распоряжение бизнес–активами | Ценность бизнес–активов: рыночная, субъективная | Оборот бизнес–активов | Судьба бизнеса |
| Доверительное управление | Эффективность бизнес–корпорации | Деятельность бизнес–корпорации в целом | Устойчивость бизнеса |
| Функциональное управление | Конкурентное преимущество | Подсистема, проект бизнес–корпорации | Реализация направлений стратегии |
| Проектное управление | Цели проекта | ||
| Линейное управление | Эффективность технологических процессов | Технологический процесс и цепочки процессов | Выполнение планов и нормативов |
| Операционное управление | Качество выхода | Технологические операции | Конкретный выход |
Все уровни одинаково представлены в любой бизнес–корпорации. Однако далеко не везде они дифференцированы, т. е. наблюдается организационная иерархия и имеются соответствующие органы управления. Различить все пять уровней можно в крупных бизнес–корпорациях с достаточно формализованным управлением. В большинстве же случаев уровни управления вырождены: полномочия отдельных руководителей распространяются на два–три уровня.
|
|
|
Управление осуществляется посредством принятия решений и ввода их в действие. Следовательно, возникает иерархическая структура управленческих решений:
Миссия бизнес–корпорации;
Главная стратегическая цель бизнес–корпорации;
Стратегия бизнес–корпорации;
Система экономических показателей деятельности бизнес–корпорации5, задающая цели управления процессами;
Бизнес–планы;
Политики, в которых определены принципы управления бизнес–корпорацией, и нормативы, устанавливающие требования на выполнение функций;
Планы по направлениям деятельности бизнес–корпорации и планы подразделений (в том числе финансовые планы — бюджеты).
Отдельного рассмотрения заслуживают группы предприятий. Здесь мы имеем дело с комбинациями базовых управленческих уровней. Ниже показано распределение уровней управления для двух основных типов холдингов: финансового и управляющего.
Рис. 3. Уровни управления в финансовом и управляющем холдингах.
|
|
|
