 |
Психологические аспекты подбора руководящих кадров
|
|
|
|
При подборе кадров большое психологическое значение имеет процесс выдвижения резерва будущих руководителей. К психологическим трудностям формирования резерва, часто приводящим к ошибочному выводу, следует отнести следующие: выбор опорных свойств и качеств, на которые приходится ориентироваться, чтобы предвидеть развитие деловых и личностных черт личности в перспективе; определение процедур формирования резерва; психологическое стимулирование работы по самовоспитанию личности в структуре резерва на выдвижение. Выдвижение в резерв связано с использованием кадров в перспективе, подготовкой их к будущей специальности. Однако бывают случаи формального подхода к этим операциям. Примером может служить сохранение в списках кандидатов на выдвижение людей, не обладающих необходимыми профессиональными и организаторскими качествами или допускающих должностные и нравственные проступки.
При формировании резерва служба персонала должна ориентироваться не только на людей, занимающих руководящие должности, но и на возможных претендентов на управленческую деятельность. В системе кадровой работы на данном предприятии можно условно выделить оперативную и долговременную подготовку резерва. Особенно важна вторая форма подготовки.
Как указывает Ксенчук Е.В. и другие авторы, качества руководителя можно разделить на две группы. Первая группа - его деловые, профессиональные качества, используемые как методы и приемы управленческой деятельности.
Вторая группа - интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, особенности личности и характера.
Человек, желающий быть преуспевающим менеджером, должен прежде всего развивать свои способности в работе с людьми. Он должен уметь выбрать нужных для работы людей, обучить и заинтересовать их. И это не разовый акт, а бесконечный процесс деятельности менеджера. Его отношения с сотрудниками будут меняться. Каждый человек имеет свои потребности и интересы, свою точку зрения, свой подход к выполнению работы, свои проблемы. Менеджер должен учитывать это, стараться и уметь помогать людям успешно.
|
|
|
Интеллектуальная группа качеств по отношению к деловой обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддается коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чем усвоить методику принятия решений или технологию делегирования.
Степень соответствия способностей человека предъявляемым к нему требованиям характеризует его компетентность.
Помимо организаторских способностей, к профессиональным качествам руководителя относятся гражданственность, требовательность к себе и другим, высокий уровень общей и управленческой культуры и др.
Учет, анализ и оценка меры развития перечисленных личностных качеств служат основой для определения профессиональной пригодности работников к руководящей деятельности.
Рассмотрим основные подходы к отбору кадров на руководящие должности. Это проблема достаточно сложна, поскольку иногда руководящие должности могут занимать люди, совершенно неподходящие для выполнения такой работы, в то время как действительно обладающие нужными качествами специалисты остаются незаслуженно незамеченными.
Как уже было указано, в подборе и оценке руководящих кадров основное внимание уделяется двум фундаментальным проблемам: каким должен быть руководитель и кто им может быть? Но существует и не менее острая проблема личного выбора, которая встает перед каждым человеком, выдвигаемым на руководящую должность: могу ли я быть руководителем? Хочу ли я им быть и стоит ли мне заниматься этим делом?
|
|
|
Азарт с годами чаще всего угасает. Нередки случаи, когда достигнув определенного возраста, сильные руководители сами отказываются от продвижения в должности, от того, на что они с радостью согласились бы несколько лет назад. Запоздавшее "распознавание" руководителя как сильного и перспективного оказывается в таких случаях бессмысленным. Вот почему в работе с кадрами руководителей важно учитывать фактор времени.
Беседа с лицом, возможным претендентом на руководящую должность и разговор, предшествующий принятию решения о повышении работника по службе, являются наиболее распространенными методами оценки потенциала, такая процедура необходима, поскольку обычно она является единственным источником, дающим представление о мотивационных и эмоциональных характеристиках, а также о специфике социального поведения испытуемого лица.
Несмотря на то что те, кто применяет метод интервью на практике, считают его информативным, эффективным и даже общепризнанным, научные исследования показали, что объективность результатов интервью и степень их надежности с точки зрения возможности использования в качестве базы для прогноза потенциала в значительной мере переоцениваются. Субъективность процесса социального восприятия и связанные с ней типичные ошибки интервьюеров, такие как ложное первое впечатление, принятие решения под влиянием обаяния интервьюируемого, контраста и сходства, личные предпочтения и антипатии, создают искаженную картину и ведут к ошибочным суждениям.
Если, однако, учесть, что собеседование в целом считается абсолютно незаменимым методом, неизбежно возникает вопрос о том, как обеспечить его более высокую эффективность и добиться большей точности результатов. С этой целью западными учеными предложены следующие рекомендации:
создание структурированной схемы интервью, направленной на выявление соответствия претендента конкретным требованиям к работе;
тренинг интервьюеров в целях освоения техники ведения бесед и постановки вопросов;
|
|
|
проведение собеседования несколькими интервьюерами;
систематическое протоколирование кандидатов;
сочетание интервью с несложными упражнениями, моделирующими то или иное рабочее задание, а также с ролевыми играми;
четкое разделение сферы сбора информации и оценки.
Обнаружив в работнике организаторские способности, нужно убедиться в его профессиональной пригодности. Это можно осуществить посредством зачисления кандидата в резерв на выдвижение. Нельзя допускать, чтобы он только числился в резерве и не выполнял, хотя бы, частично функции руководителя.
Для этого выделяют специфические личностные признаки, характеризующие организаторские способности.
К организаторским способностям обычно относятся следующие:
адаптационная мобильность - склонность к творческим формам деятельности, непрерывному углублению знаний; инициативность; нетерпимость к косности, консервативным проявлениям; стремление учить других; желание качественных изменений в организации и содержание собственной деятельности; готовность к обоснованному риску; стремление к нововведениям; расширение круга своих полномочий; самообладание, предприимчивость и другие свойства;
контактность - общительность; экстравертность; интерес к людям; высокий уровень притязаний в сфере межличностных отношений, способность располагать к себе людей, видеть себя со стороны, выслушивать, понимать и убеждать людей; умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника.
стрессоустойчивость - интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях; самообладание и трезвость мышления при принятии коллективных решений.
Доминантность - властность; честолюбие; стремление к личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой; готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права; игнорирование авторитетов; самоуважение, соседствующее с высокой самооценкой, завышенным уровнем притязаний; смелость, волевой характер.
|
|
|
Тип общения подразделяется на слабовольный, агрессивный и социально-адекватный. Каждый тип общения реализует соответствующий стиль руководства; слабовольному типу общения соответствует либерально-отстраняющийся, агрессивному - автократический, социально-адекватному - демократический стиль руководства. Наблюдая за поведением человека в его повседневных контактах с другими людьми, можно оценить присущий ему тип общения и прогнозировать характерный для него стиль руководства.
Перечисленные организаторские способности не исчерпывают всей совокупности качеств, необходимых для успешного управления организацией. Руководителю рекомендуется постоянно вести самоконтроль и работать над собственным развитием.
Учет, анализ и оценка меры развития перечисленных личностных качеств, служат основой для определения профессиональной пригодности работников к руководящей деятельности.
Таким образом, при необходимости перевода работников с одной должности на другую и при подборе кадров на руководящие должности соответствующую роль при всей срочности и необходимости принятия решения данного вопроса должен играть учет личных интересов и представлений.
Необходимо также учитывать и возрастной аспект. Решение проблем, связанных с работой руководителей пожилого возраста, оказывает положительное влияние на формирование у молодых работников правильного отношения к руководящей деятельности и их готовности к назначению на руководящие должности.
Сохранение работоспособности пожилых руководителей включает возможность в течение длительного времени выполнять работу, что и должно быть обеспечено в интересах стабильной подготовки кадров.
Возможности психологического отбора и проверки персонала:
Вероятность выявления “опасных” категорий лиц - 95-99%.
Точность определения лиц, непригодных или малопригодных к данной деятельности - 85-87%.
Точность прогнозирования успешности среди наиболее пригодных лиц -80%.
Эффект психологического отбора и проверки персонала:
Снижение текучести кадров вследствие профнепригодности - в 2-3 раза.
Повышение профессиональной эффективности - в 1,5-2 раза.
Снижение трудопотерь и повышение уровня функционального состояния персонала - в 1,5-2 раза.
Экономическая эффективность:
Снижение затрат на режимные мероприятия вследствие уменьшения текучести кадров - на 15-20%.
Снижение затрат на подготовку за счет отсева неперспективных лиц - на 30-35%.
Повышение экономической безопасности фирмы - тем больше, чем меньше в ней окажется случайных людей.
Кроме того, применение психологического отбора дает результаты, трудно выражаемые в цифрах, но не менее от этого важные:
Повышение физической безопасности персонала и клиентов.
Внесение вклада в имидж фирмы.
Снижение вероятности конфликтов с правоохранительными органами.
Содействие благоприятному психологическому климату в коллективе.
|
|
|
