Неформальные методы разработки управленческих решений

В общем виде сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Однако ответы экспертов используются не напрямую. Предварительно полученная от экспертов информация для минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается при помощи специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения. Метод комиссий предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Метод способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако методкомиссий обладает недостатками. Прежде всего, это отсутствие анонимности, что может приводить к проявлениям конформизма среди экспертов, или наоборот, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно потом изменилось. Кроме того, активность экспертов, не всегда связана с их компетентностью.Сущность метода Делфи заключается в приведении группы независимых специалистов-экспертов к единой оценке задачи и обоснованному варианту ее решения. Метод включает следующие этапы работ:· - индивидуальный опрос экспертов с помощью анкетирования или интервьюирования. При этом опрос одних экспертов был изолирован от опросадругих во избежание взаимного влияния мнений авторитетов;-сбор и обработка результатов индивидуального опроса, составление справки;- информирование экспертов о результатах экспертизы – каждому эксперту сообщаются полученные в результате опроса варианты решения и обоснования каждого варианта без ссылок на их авторов;- повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом имеющихся в справке, т. е. остается при своем мнении или соглашается с одним из вариантов, предложенных другими экспертами, либо предлагает новый вариант решения и его обоснование;- после обработки результатов составляется новая справка, и процедура ознакомления и опроса повторяется до тех пор, пока не будет выработано единое мнение, которое принимается в качестве решения данной проблемы. Метод «мозгового штурма». Важнейшее условие выработки решения этим методом − четкая формулировка проблемы. Кратко, но достаточно полно характеризуются сложившееся состояние дел, определяются ограничения и формулируется основной вопрос. Затем на совещании специалистам сообщается формулировка проблемы. При выдвижении специалистами вариантов решения, разрешается высказывать любые идеи, независимо от того, насколько они уместны и практически ценны в данный момент, при этом не допускается критика и эмоциональная оценка выдвинутых другими специалистами предложений. Идеи и предложения, выдвинутые на совещании, тщательно обрабатываются, выявляется их логическая зависимость, и с учетом этого анализа выбирается решение.

70. Технология разработки и принятия управленческих решений представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

Цель организации, как правило, достигается не единичным решением, а последовательностью выполнения связанных между собой отдельных этапов, каждое из которых постепенно приближает решение к достижению цели. \

Анализ ситуации. требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Идентификация проблемы. Под проблемой обычно понимают расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив, выбор наилучшей, а впоследствии – оценка степени достижения поставленной цели.Р азработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Из массы возможных, на уровне логики и интуиции, отбираются от трех до семи вариантов. Выбор альтернативы. На этом этапе сравнивают достоинства и недостатки каждой альтернативы и анализируют вероятные результаты их реализации. Оформление и согласование решения. для того, чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Управление реализацией. Для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам. Контроль и оценка результатов. После того как решение окончательно введено в действие, необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые планировалось получить.

71.принятие решений в условиях неопределенности и риска. Понятие риска существует всегда, т.к. любой субъект не является обособленным от изменяющейся внешней среды, однако степень неопределенности исходов или последствий принимаемого решения может различаться.В зависимости от степени неопределенности в теории принятия решений существуют три типа подходов к принятию решений.1. Принятие решений в условиях определенности. В этом случае принимающий решение знает с определенностью последствия или результат выбора любой альтернативы. Менеджеру необходимо сравнить альтернативы и принять решение. Однако и в этом случае выбор не так прост, как кажется. Примером является задача составления производственных расписаний, которая постоянно возникает на нижнем уровне производственного планирования и вызывает существенные трудности с разрешением.2. Принятие решений в условиях риска, когда принимающий решение знает вероятность появления того или иного результата. Цель менеджера в этом случае – максимизировать ожидаемый результат.3. Принятие решений в условиях неопределенности, когда принимающий решение не может оценить вероятности появления результата для каждой альтернативы. Этот случай самый сложный.В условиях неопределенности внешней среды или риска для решения разнообразных задач менеджмента очень широко используются простые, наглядные и близкие по смыслу методы дерева решений и платежной матрицы. Эти методы используются для ответа навопрос, какая из альтернативных стратегий поведения в наибольшей степени соответствует достижению поставленных целей.Преимущество данного подхода заключается в том, что он заставляет менеджера ввести в круг рассмотрения все возможные варианты, в том числе и неблагоприятные; он формализует процесс оценки и выбора лучшего варианта даже в условиях ограниченной информации о вариантах и окружающей среде, что всегда лучше, чем принятие решения без использования каких-либо методов; кроме того, его можно использовать на всех уровнях управления для решения разнообразных задач.Платежная матрица используется при решении простых задач. Дерево решений, как любое графическое представление, более наглядно, поэтому предпочтительнее в более сложных ситуациях, при решении многоуровневых задач.Принятие решения в условиях полной неопределенности среды возможно с использованием нескольких критериев.1. MAXIMAX – ориентирован на получение максимального ожидаемого результата (критерий оптимиста). В соответствии с ним в качестве оптимальной выбирается альтернатива, дающая максимум в клетках платежной матрицы. Это подход карточного игрока − игнорируя возможные потери, рассчитывать на максимально возможный доход.2. MAXIMIN – ориентирован на получение гарантированного выигрыша при наихудшем состоянии внешней среды (подход пессимиста, критерий Вальда). В соответствии с ним в качестве оптимальной выбирается альтернатива, имеющая максимальное значение ожидаемого результата при наименее благоприятном состоянии среды. Это очень осторожный подход к принятию решений.3. МИНИМАКС – минимизация максимально возможных потерь. В данном случае больше внимания уделяется возможным потерям, чем доходам. Состоит оно в том, чтобы для каждого решения выбрать максимально возможные потери. Затем выбирается то решение, которое ведет к минимальному значению максимальных потерь.4. Равновесный подход (критерий Лапласа) – в соответствии с данным критерием выбирается альтернатива с максимальным значением усредненного по всем состояниям внешней среды платежа.5. Критерий Гурвича – представляет собой компромисс между осторожным правилом максимина и оптимистичным правилом максимакса. Принимающий решение придает вес обоим результатам. При этом вес результата определяется субъективно, на основе имеющейся приблизительной информации. После умножения результатов на соответствующие веса и суммирования получается результат альтернативы. Выбирается решение с наибольшим результатом.

72.Генезис теории мотивации. Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации. Что же такое мотивация?За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника.

Разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения того, почему индивид действует; поему он выбирает именно те действия, которые совершает; почему некоторые люди обладают более сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеющие не меньшие возможности и способности терпят неудачу. Одни психологи отдают предпочтение роли внутренних механизмов, ответственных за действия индивида; другие видят причину мотивации во внешних стимулах, поступающих от окружающей среды; третьи изучают основополагающие мотивы как таковые, делая попытку выяснить, какие из них являются врожденными и какие – приобретенными; четвертые исследуют вопрос о том, служит ли мотивация для ориентирования деятельности индивида с целью достижения определенной цели или же просто является источником энергии для поведенческих актов, определяемых другими факторами, такими, например, как привычка.

Содержательные теории мотивации. Известно множество методов классификации человеческих потребностей. Наиболее простым является выделение: основных физиологических, или первичных потребностей, и психологических или вторичных потребностей. Первичные потребности возникают из основных требований жизни и являются критически важными для физического существования людей. Вторичные – носят более абстрактный характер, так как речь идет о требованиях разума и духа, нежели человеческого тела.Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемое ими действие влияет, прежде всего, на вторичные потребности.Планирование управленческих воздействий предполагает учет влияния каждого из них на вторичные потребности работников.Обычно выделяют четыре основные теории человеческих потребностей (теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Дэвида Мак-Клелланда и К. Алдерфера). Несмотря на некоторую ограниченность, теории человеческих потребностей создают твердую основу для более развитых мотивационных моделей.

Маслоу выделяет пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания): физиологические, потребности в безопасности, отношения принадлежности,потребность в самоуважении, потребности в самовыражении.