 |
Разработка конкурентной модели рынка по М. Портеру.
|
|
|
|
Задание № 1. Теоретическая часть.
Темы теоретической части контрольной работы выбираются согласно номеру в списке журнала. Если номер от 21 до 40, то из него вычитается 20. Например, 26 по списку - вариант № 6.
Объем теоретической части контрольной работы 7 - 10 страниц.
Обязательно должно быть введение, заключение, список использованной литературы и ссылки.
1. Основные понятие конкуренции, конкурентной борьбы, конкурентной среды.
2. Основные виды и методы конкуренции.
3. Механизм и причины «войны цен».
4. Внутренние и внешние конкурентные преимущества.
5. Виды конкурентного поведения фирмы.
6. Виды рынков по степени конкуренции: рынок чистой конкуренции и монополистическая конкуренция.
7. Виды рынков по степени конкуренции: олигополия и монополия.
8. Определение типа рынка по формуле Харфиндела-Хиршмана.
9. Конкурентная модель рынка по М. Портеру.
10. Матрица конкуренции М. Портера. Конкурентные стратегии: дифференцирование, ценовое лидерство, лидерство в нише.
11. Основные методы конкурентного анализа.
12. Модель Джи-и-Маккензи «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции».
13. SWOT-анализ.
14. Графическое позиционирование товаров.
15. Важность разработки конкурентной стратегии для достижения конкурентного преимущества. Процесс разработки конкурентной стратегии.
16. Отличие конкурентной стратегии от операционной деятельности.
17. Наступательные и позиционные конкурентные стратегии.
18. Стратегии лидеров рынка и фирм с сильной конкурентной позицией.
19. Стратегии фирм со слабой конкурентной позицией.
20. Понятие конкурентоспособности товаров, критериев и факторов конкурентоспособности.
|
|
|
Задание № 2.
Решение кейсов.
Вариант кейса выбирается согласно номеру в списке журнала. Номер 1, 5, 9, 13 - кейс 1; номера 2, 6, 10, 14 - кейс 2 и т. д.
Вначале нужно скопировать сам текст задания и контрольные вопросы, а затем привести ответы на вопросы.
Объем ответа на кейс в контрольной работе составляет 1 - 2 страницы.
Кейс 1.
«Авто дешевеют».
Яростные ценовые войны в США и Европе, считают специалисты американской компании Ford, приведут к дальнейшему снижению цен на новые автомашины. Поэтому автопрому придется приспосабливаться: сам Ford собирается компенсировать падение цен дополнительным сокращением расходов (изначально планировалось сокращение на 500 млн. долларов).
В распространенном среди инвесторов документе представители компании Ford сообщили, что надеются удержать нетто-цены (цены прайс-листа за вычетом скидок) в США на прежнем уровне. Цены же в Европе упадут более чем на 1%, ибо на рынке Старого Света продажи сокращаются, а борьба за покупателя усугубляется. За первые три месяца этого года цены на продукцию Ford в Европе уже сократились на 1,4%. При этом скидки оказывают все меньшее воздействие на потребителей.
С этим выводом согласен и главный конкурент Ford – компания General Motors. GM начала ценовую войну сразу же после терактов 11 сентября 2001 года. Война эта увенчалась успехом – компании удалось увеличить свою долю на рынке. Поэтому Ford и Daimler-Chrysler были вынуждены пойти по стопам GM, в результате, по данным исследовательской компании Autodata, средняя скидка на новые машины в Дейтроте достигла в апреле рекордных 3310 долларов. Ford немного отстал от остальных участников «Тройки», но тем не менее предоставляет покупателям в среднем скидку в 3198 долларов, за двенадцать месяцев скидки выросли на 45%.
(Ю. Малинов / Эксперт № 21, 9 июня 2003 г., с. 60).
Вопросы по кейсу:
1. Выделите и охарактеризуйте основные этапы ценовой войны между производителями автомобилей.
|
|
|
2. Какие действия предпринимает компания Ford, чтобы выиграть в борьбе за рынок. Чтобы Вы предложили ей еще сделать?
3. Что говорит о нерасширяемости спроса на рынке автомобилей? Как это должно сказаться на методах конкурентной борьбы?
4. Каковы будут результаты данной ценовой войны для производителей и потребителей автомобилей?
Кейс 2.
«Ветер дешевеет».
Стоимость ветряной и солнечной энергии в США стремительно снижается – за последние десять лет она упала в два раза. К столь резкому снижению привела совокупность двух факторов: налоговые льготы, которые государство предоставляет производителям экологичной энергии, и технологическое усовершенствование оборудования.
Ветряные электростанции в последнее время пользуются особенным спросом у покупателей, поскольку один киловатт-час ветряной энергии стоит от 3 до 6 центов, что позволяет ей конкурировать с традиционными источниками. И хотя сегодня доля ветряной энергии составляет в США всего 0,25% от общего энергопроизводства, при существующей тенденции уже через семь лет она достигнет 6%.
Главный претендент на роль лидера в секторе нетрадиционной энергетики – компания General Electric. В 2001 году GE выкупила бизнес Enron, занимавшей четвертое место в мире по производству ветряных киловатт-часов. И хотя общая мощность всех генераторов этого подразделения составляет всего 2,5 тыс. Мвт., GE надеется в скором будущем существенно увеличить мощности за счет технологических инноваций.
(О. Власова / Эксперт № 9, 10 марта 2003 г., с. 42).
Вопросы по кейсу:
1. Какую угрозу (по классификации М. Портера) представляет производство ветряной энергии для фирм, работающих в отрасли традиционного энергопроизводства? Какие факторы привели к росту важности этой угрозы?
2. Что могут сделать фирмы, работающие в сфере традиционного энергопроизводства, чтобы снизить угрозу со стороны ветряной энергетики.
3. Каковы, по Вашему мнению, особенности конкуренции в сфере производства электроэнергии?
4. Почему в России практически не развивается отрасль ветряного энергопроизводства?
Кейс 3.
«Водный демарш».
На минувшей неделе российская компания «Мегапак» и польская HOOP S.A, крупнейшие производители слабоалкогольных и безалкогольных напитков, заявили о начале масштабной маркетинговой кампании питьевой воды Arctic в России. Признанными лидерами на нашем рынке питьевой воды являются компания «ПепсиКо» (бренд Aqua Minerale), Coca-cola (BonAqua) и Nestle («Святой источник»).
|
|
|
Arctic предполагается выводить на рынок в нижней области ценового сегмента (розничная цена – 13-14 рублей за двухлитровую пластиковую бутылку). Продукт ориентирован прежде всего на активно работающих городских жителей 20-35 лет. Продвижение марки обойдется компаниям в 3 млн. ежегодно на протяжении пяти лет. Участники проекта намереваются занять третье место по объему продаж среди лидеров среднего ценового сегмента (это примерно 7% рынка).
Выбранное направление представляется достаточно перспективным. Потребление питьевой и минеральной воды на душу населения в европейских странах на сегодняшний день составляет около 120 литров, в то время как у нас лишь 20 литров в Московском регионе и около 12 литров – по России. Участники проекта уверены, что в ближайшие шесть лет российский рынок будет развиваться по западному сценарию. Это похоже на правду, ведь объем потребления воды для Московского региона в прошлом году был в два раза меньше нынешнего.
Для успешной реализации проекта компания собирается купить стекольное производство. Дизайн стеклянной бутылки уже разработан.
(А. Колесников/ Эксперт № 15, 21 апреля 2003 г., с. 26).
Вопросы по кейсу:
1. Перечислите критерии конкурентоспособности минеральной воды. По каким из них Arctic будет выигрывать у конкурентов?
2. В чем состоит отличие критериев конкурентоспособности и их важности для питьевой и лечебной минеральной воды?
3. Каким образом рост спроса на рынке минеральной воды в России отразится на конкурентоспособности воды Arctic? Обоснуйте свое мнение.
Кейс 4.
«IBM меняет стратегию».
На днях корпорация IBM объявила о новой стратегии в сфере программного обеспечения (ПО). Если раньше главной целью компании были крупные корпоративные клиенты, то теперь IBM намерена начать борьбу за малый и средний бизнес. В результате должна резко обостриться конкуренция с корпорацией Microsoft.
|
|
|
Изменение подхода вызвано тем, что сегодня предприятия с числом сотрудников до одной тысячи человек считаются наиболее перспективными для развития IBM. Так вице-президент IBM по продажам ПО Марк Оулетт прогнозирует, что вскоре до 54% всех продаж программного обеспечения компании будет приходиться на сектор малого и среднего бизнеса. Новая стратегия уже начала приносить плоды: в первом квартале 2003 года продажи такого ПО составили 4,3 млрд. долларов, или 20% всех доходов (это на 6% больше, чем аналогичный показатель за предыдущий год). Главную ставку IBM делает на продажу системы управления базами данных (СУБД) и системы для ведения бизнеса через Интернет. При этом IBM предлагает ПО собственной разработки, а цены на данные продукты приблизительно на 25% ниже, чем у аналогов Microsoft, хотя раньше цены у этих компаний были на одном уровне.
Впрочем, многие аналитики полагают, что одной агрессивной ценовой политики может оказаться явно недостаточно в борьбе с Microsoft, чьи продукты – ОС Windows и СУБД SQL Server – привыкли покупать мелкие и средние компании. Поэтому IBM, по крайней мере на начальном этапе, не собирается напрямую конкурировать с Microsoft. Компания нацелена на разработку базового, инфраструктурного ПО, и благодаря этому IBM рассчитывает на большое количество разработчиков, которые традиционно находятся в оппозиции к Microsoft.
Предыдущий раунд конкурентной борьбы двух мастодонтов IT-индустрии сложился не в пользу IBM. Это было десять лет назад – тогда Microsoft одержала верх и стала монополистом на рынке ПО для среднего и малого бизнеса, а IBM пришлось сосредоточиться на крупных корпоративных заказчиках.
(А. Валькова/ Эксперт № 25, 7 июля 2003 г., с. 32).
Вопросы по кейсу:
1. Почему компания IBM упорно пытается перейти на рынок ПО для малого и среднего бизнеса?
2. В чем преимущества и недостатки стратегии разработки базового ПО, которой придерживается фирма Microsoft?
3. При помощи каких мер IBM надеется выиграть конкурентную борьбу у Microsoft? Какие еще методы конкурентной борьбы Вы бы предложили ей использовать?
Задание № 3.
Разработка конкурентной модели рынка по М. Портеру.
Объем третьего задания контрольной работы 3 - 5 страниц. В конце необходимо изобразить схему пяти конкурентных угроз именно для исследуемого рынка.
Задание:
1. Выберите любое предприятие, с деятельностью которого Вы хорошо знакомы. Кратко охарактеризуйте деятельность и продукцию этого предприятия.
2. Дайте характеристику основных особенностей отрасли, в которой работает предприятие. Перечислите его основных конкурентов в отрасли. Выделите конкурентные преимущества Вашего предприятия по сравнению с его прямыми конкурентами.
|
|
|
3. Опишите основные барьеры для входа в данную отрасль. Укажите какие предприятия могут представлять угрозу перехода в данную отрасль. Если их нет, то опишите их возможные черты.
4. Возможны ли товары-заменители для продукции Вашей фирмы? Если да, опишите их и сравните с основной продукцией. Дайте характеристику фирм, их производящих.
5. Какие ресурсы используются Вашей фирмой для производства товаров. Сильное ли влияние оказывают поставщики этих ресурсов на конкурентную позицию фирмы. Придумайте меры, позволяющие снизить это влияние.
6. Опишите основных потребителей продукции Вашей фирмы. Существует ли угроза, что они откажутся от Вашей продукции. Как можно снизить эту угрозу?
7. Выберите стратегию для Вашей фирмы по матрице конкуренции М. Портера. Обоснуйте свой выбор.
|
|
|
