 |
Шаги процесса принятия решения
|
|
|
|
1) определение проблемы;
2) установка целей;
3) разработка альтернативных решений;
4) выбор альтернативы;
5) реализация решения;
6) оценка результатов.
72. Подходы к принятию управленческих решений.
Классический подход к принятию управленческого решения заключается в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.
1. Основой всякого решения является проблемная ситуация, которая требует решения. Задание менеджера на этом этапе заключается в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптомов "болезни", изучении состояния дел и цели, предыдущей формулировки критериев решения.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть силы, которые находятся вне организации (внешняя среда), и которые менеджер не в состоянии изменить.
Такие ограничения суживают возможности принятия оптимальних решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и ими возможные альтернативы. То есть целесообразно выявить все возможные действия, которые устраняют причины проблемы.
3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернатив на стадии реализации принимаются меры относительно конкретизации решения и доведения его к исполнителям, то есть ценность решения заключается в том, что оно реализовано.
5. Контроль за выполнением решения.
73. Методы реализации управленческих решений.
Метод РУР как метод управления - это логически упорядоченная совокупность способов, приемов, операций и процедур целенаправленного воздействия субъекта, обеспечивающая (в системе с другими методами и-механизмами) достижение заданных целей.
Методы разработки управленческих решений можно разделить на три основные группы: 1) формализованные, 2) экспертные (интуитивные) и 3) смешанные как синтез первых и вторых. Методы логически упорядочены в рамках процесса разработки управленческих решений (подготовки, принятия и реализации). Некоторые из них могут быть использованы многократно (например, SWOT-анализ, ФСА и др.).
Методы РУР рассмотрены в двух аспектах: с точки зрения их практического использования на предприятиях и степени их проработанности (оцениваются по 10-балльной шкале). Оценка методов производится относительно российской действительности. Многие из методов, как свидетельствует анализ специальной литературы и практики хозяйствования, даже если и обладают высокой степенью проработанности, слабо используются на предприятиях и в организациях.
74. Групповые методы решения проблем.
|
|
|
1. Метод Дельфи – метод групповой экспертной оценки, при котором в несколько этапов обрабатываются мнения экспертов, не вступающих между собой в открытую дискуссию. Несколько экспертов индивидуально отвечают на определенные вопросы, впоследствии результаты опроса обрабатываются и распространяются между участниками, после чего вновь проводится индивидуальный опрос, на котором экспертам предлагается выразить свое согласие/несогласие с мнениями других экспертов, скорректировать свою точку зрения и т. д. до тех пор, пока не будет достигнут консенсус
2. Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.
|
|
|
3. Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки.
4. Случайный импульс. «Метод случайных данных включает в себя сознательное введение чего-то, не связанного с ситуацией» (Эдвард де Боно).
Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.
5. Метод «635». Метод был открыт в 1968 году немецким профессором Рорбахом. При использовании этого метода каждый из участников группы получает лист бумаги одинакового размера, разделенный на 3 столба и 6 строк, т.е. лист содержит 18 клеток. Теперь каждый участник должен записать в первую клетку каждого столба по одной идеи. Через 3-5 минут (в зависимости от сложности задачи) лист одновременно передается соседу по часовой стрелке. Теперь каждый участник должен попытаться развивать или дополнить эту идею. Этот цикл продолжается, пока (в идеальном случае) все клетки не будут заполнены.
Название этого метода исходит из того, что оптимально участвуют 6 человек, которые формулируют по 3 идеи и эти идеи по 5 раз развиваются или дополняются. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.
6. Сдвиг риска (феномен социальной психологии) – более высокий уровень рискованности действий, на которые решается группа, в сравнении с действиями ее членов, когда они выступают автономно. Объясняется тем, что мера ответственности за ошибочное решение распределяется между всеми членами группы и из-за этого снижается
75. Особенности власти в организации.
1. Социальных хар-р. В. не является персональным, личным свой-м, а существует лишь в отношениях между людьми, т.е. как соц. отношение.
2. Асимметричность. Неравномерность, асимметричность влияния, направленность от руководителя к подчиненному.
|
|
|
3. Целенаправленность власти. В. в организации строится на основе определенных целей.
4. Потенциальный хара-р влияния ресурсов(средств) власти. Подчинение достигается без применения средств воздействия, однако либо при угрозе (в случае наказания), либо при ожидании (в случае вознаграждения) их использования.
5.Вера исполнителей в способность руководителя оказывать влияние на них самих, их потребности и интересы.
6. Возможность сопротивления и даже не подчинения (в организации сила власти ограничена).
7. Причинный, казуальный хар-р власти (власть одного чел-ка выступает причиной поведения другого человека).
8.^ Частичная, ограниченная властная детерминация поведения, особенно поведения в организации (власть не охватывает всех причин поведения, не распространяется на личную жизнь и свободу)
Силу власти в орг-ции можно выразить формулой («Формула власти»):
В = f (x,y,z)
В – власть; f – функциональная зависимость; x – количество причин; y – их направленность; z – сила движения каждой причины. Выполнение или невыполнение распоряжений рук-ля зависит не только от его авторитета и ресурсов. Но и от наличия и силы противодействующих факторов, которые необходимо учитывать в руководящей работе.
76. Формы власти по классификации Френча и Рейвена.
1. Вознаграждение
2. Принуждение
3. Власть экспрта
4. Власть авторитета
5. Конформизм(сама группа оказывает на своих членов постоянное давление, направленное на то, чтобы их действия, мысли и ценности совпадали с поступками, мыслями и ценностями других.)
77. Управляемость персонала.
Управляемость – это реакция управляемого объекта на воздействия со стороны менеджера или системы управления в целом
Реакция на управленческие воздействия, в том числе и использование власти, может быть позитивной и негативной, то есть содействующей или затрудняющей достижение желаемой цели.
Позитивная реакция означает, что в ответ на управленческое воздействие подчиненный может реагировать и действовать:
|
|
|
·во-первых, адекватно, то есть точно в соответствии с полученным заданием;
·во-вторых, инициативно, то есть подходит к выполнению задания активно: осмысливает его, обдумывает способы и методы выполнения;
·в-третьих, творчески, то есть анализирует сложившуюся ситуацию, продумывает варианты решения, предлагает их руководителю.
Негативная реакция означает, что в ответ на управленческое воздействие руководителя со стороны подчиненного могут осуществляться действия, которые демонстрируют его несогласие и нежелание выполнять указание.
При этом может наблюдаться:
- бездействие.
- противодействие.
- формальное действие
78. Факторы, влияющие на управляемость.
1. квалификационный уровень персонала (Чем выше квалификационный уровень работающих, тем выше осознанность их действий, понимание смысла работы и ее целей)
2. качество управленческих решений (Решение можно считать качественным, если оно обосновано с точки зрения ресурсов, своевременно, подтверждено расчетами или анализом данных.Если решения, принимаемые руководителем, являются обоснованными и работники признают это, то их реакция на указания руководителя, скорее всего, будет позитивной)
3. соответствие типа управления ситуации (Это означает, что при осуществлении влияния применяются соответствующие методы управления, реализуется адекватный стиль управления, используются подходящие к случаю методы мотивации работников.В этом случае реакция на управленческие воздействия, скорее всего, будет положительной, что обеспечит высокую управляемость)
4. достаточность полномочий менеджера (Речь идет о возможности влияния на подчиненных не самим фактом занятия должности, а уровнем должностных полномочий, которыми наделяется руководитель)
Доверие к руководителю
6. социально-психологическая атмосфера в коллективе (Хороший психологический климат приводит к желанию работников поддерживать друг друга и в случае затруднений помогать коллегам в выполнении заданий)
79. Источники власти в организации.
В современном управлении организациями выделяют несколько источников власти:
- власть положения – это власть, которой наделён человек в результате своего положения в организации, т.е. человек получает власть из-за своей должности;
- власть ресурсов – это власть, которой наделён человек в результате контроля таких ресурсов, как деньги, персонал, материалы, технологии, информация и т.д., т.е. человек получает власть в результате своего служебного положения и доверенных ему полномочий;
- власть социальных связей основывается на способности и возможности по сбору информации, нужных знакомствах, положении в сети социальных связей и т.д., т.е. власть даётся в результате выявления у человека качеств, способствующих получению организацией важной информации и выгодному партнёрству с другими организациями;
|
|
|
- власть эксперта существует тогда, когда окружающие признают превосходство человека над ними как эксперта. Различают два вида знаний, которые дают человеку власть эксперта – это технические знания и знания процесса;
- власть личности основывается на личных качествах человека, т.е. власть даётся человеку, который, работая в организации, смог проявить себя с хорошей стороны и продемонстрировать все свои положительные качества своим подчинённым. Таким образом он заслужил уважение и ему хотят подчиняться;
- власть информации является одним из важнейших источников власти, т.к. без точной и надёжной информации невозможны планирование и качественное принятие решений .
80. Варианты лидерских отношений.
Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции.
Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.
Ранняя стадия лидерских отношений управления харатеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.
При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы/организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер — раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.
Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации. В-третъих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующему снижению эффективности.
|
|
|
