Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру.

Основные модели стратегического выбора.

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потен­циального дохода предприятия в целом). Портфель - совокупность хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании. Цель - помочь многопрофильной фирме распределить ограниченные ресурсы между товарными рынками, на которых она конкурирует. "Портфельные стратегии" - это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Эта матрица позволя­ет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрас­ли.

При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству.

Матрица предлагает следующую клас­сификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зо­нах в зависимости от особенностей распределения прибыли:

1. "Дойные коровы" - товары с низким темпом роста и большой долей рынка. Такие товары обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Приоритетная стратегия - "сбор урожая" или получение максимальной прибыли, которую можно вкладывать в другие программы.

2. "Собаки" ("хромые утки") - товары с низким ростом и малой долей рынка. Самая невыгодная рыночная позиция. Приоритетная стратегия - ликвидация или прекращение инвестиций.

3. "Трудные дети" - товары с низкими долями на быстрорастущих рынках. Поскольку рынок еще не сформировался окончательно, такие товары еще могут расширить свою рыночную долю, но для этого требуются значительные инвестиции. В отсутствие поддержки "трудные дети" по мере замедления роста рынка переходят в категорию "собак". Приоритетная стратегия - расширение доли рынка или ликвидация.

4. "Звезды" - товары-лидеры на быстрорастущих рынках. За счет своего лидерства приносят значительную прибыль, которую можно (и нужно) инвестировать в поддержание их рыночной позиции.

Матрица «Мак-Кинзи»

Построение матрицы начинается с выбора критериев привлекательности рынка и стратегического положения. Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» является учет наибольшего количества значимых факторов.

В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограниче­ния, к которым относятся:

во-первых, отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

во-вторых, возможность субъективной, искаженной оценки фир­мой своей позиции;

в-третьих, сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.

Модель «Мак-Кинзи 7-S» — спо­соб осмысления основных внутренних факторов организации, оказы­вающих влияние на преспективу. К этим факторам относятся: страте­гия, сумма навыков, общность ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.

Идея модели направлена на то, чтобы показать, что выбранная стра­тегия управляет представленными категориями организации и соот­ветствует стратегии. Значение модели «Мак-Кинзи 7-S» связывают:

во-первых, с тем, что модель показывает важность для планиро­вания не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников (навыков), а так­же человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации»;

во-вторых, с тем, что модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия стратегии:

1) планирование двух основных внутренних факторов организа­ции, необходимых навыков и культуры, соответствующих выб­ранной стратегии;

2) установление вторичных навыков и культуры элементов:

структуры: организационные схемы, линии субординации, описание работ;

системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;

сотрудников: организация определяет, какие именно работни­ки и в каком количестве ей необходимы;

стиль: личный стиль руководства, характер поведения участ­ников организации.

Модель PIMS («Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии»). Все факторы могут быть распределены на три основные блока: конкурентная ситуация, производственная структура и рыночная ситуация.

PIMS с примерами конкретных переменных (знак «+» означает благоприятный эффект на прибыльность, знак «-» — противоположный эффект).

 

SWOT-аналнз (сокращенно от первых букв слов: strength — сила, weakness — слабости, opportunity — возможность, threat — угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный по­тенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», кото­рые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурс­ного потенциала первичного звена хозяйствования.

Матрица возможностей по товарам/рынкам («продукция—рыночная определенность»)

Предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация.

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рын­ка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство.

 

 

Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру.

Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама. Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: