Не говорите о сильных сторонах конкурента и используйте его слабости

Кризис может изменить правила игры

Джек Траут, Стив Ривкин Глава из книги «Репозиционирование. Бизнес в эпоху конкуренции, перемен и кризиса»
ИД «Питер»

 

Когда наступает кризис, на исследования нет времени. Перспектива скорой смерти быстро заставляет сосредоточиться.

— Ли Якокка

Ничто так не заставляет сосредоточиться, как добрый старый кризис. Сейчас мы наблюдаем кризис двух типов: макрокризис и микрокризис.

Макрокризис — это финансовый кризис, охвативший весь мир. Он практически смыл с лица Земли значительную часть автомобилестроительного, финансового и розничного секторов. Как себя вести в такой ситуации?

Кроме того, есть еще и микрокризис. Именно он угрожает выживанию отдельных компаний, как в случае AIG или GM. С каким бы кризисом вы ни столкнулись, пришло время пристегнуть ремни и покрепче взяться за руль.

Во многом мы выходим за рамки непредвиденного. Мы живем в «эру непостижимого». Кстати, так называется книга Джошуа Купера Рамо, которую я советую вам прочесть. Ее подзаголовок отражает ситуацию, с которой сегодня сталкиваются маркетологи: «Почему новый мировой беспорядок постоянно нас удивляет и что нам с этим делать».

Конец долгосрочного планирования

Внезапно мы столкнулись с тем фактом, что концепция долгосрочного планирования потеряла смысл. Ее и так давно критикуют. Прекрасно сказал об этом Малькольм Форбс: «Тот, кто утверждает, что бизнесмены имеют дело с фактами, а не с выдумками, никогда не читал прогнозов развития компаний на ближайшие пять лет».¹

Долговременные стратегические планы бесполезны, если они не учитывают долговременных планов конкурентов. Но многие СЕО до сих пор думают, что если компания хочет реализовать свое заявление о миссии, ей нужны сложные долговременные планы.²

Если бы Шекспир реинкарнировался и стал СЕО, ему наверняка захотелось бы убить специалистов по долгосрочному планированию своей компании, а также ее юристов. И на это у него были бы вполне достаточные основания. Долговременное планирование не помогло компании Xerox удержать свои позиции на рынке офисной техники. Несмотря на все свое долговременное планирование компания GM за 30 лет потеряла 30% своей доли на рынке автомобилей.³

Когда все началось

Все началось в начале 60-х годов, когда корпорация General Electric стала пионером стратегического планирования. GE создала большой централизованный отдел планирования, занимавшийся прогнозами будущего. Консультант фирмы McKinsey & Co. помогал GE рассматривать свои продукты с точки зрения стратегических подразделений, определять конкурентов и оценивать свои позиции по сравнению с ними.

Но долгосрочное планирование окончательно завоевало позиции в 1963 году. Основатель компании Boston Consulting Group (BCG) Брюс Д. Хендерсон превратил компанию в один из первых «модных бутиков» стратегического планирования. BCG выдвинула несколько концепций, мгновенно завоевавших корпоративную Америку. Среди них были «кривая опыта» и «матрица роста и доли рынка».

В современных просвещенных дискуссиях о долговременных стратегиях обязательно звучат такие термины, как «стратегические намерения», «возможности смежных сфер бизнеса» и «коэволюция».

Если вы не знаете, в чем заключается теория «коэволюции», я объясню, что она связана с «экосистемами бизнеса», в которых компании сотрудничают и конкурируют между собой. В этом процессе возникают инновации нового поколения. (Но нам все это кажется бессмыслицей.)

Все эти идеи изложены в книге под названием «Смерть конкуренции».⁴ Один вопрос: если конкуренция умерла, кто все эти люди, которые пытаются отобрать у вас бизнес?

Глупые предсказания

В основе всей этой чепухи, неуклонно поглощающей долгосрочное планирование, лежит тот простой факт, что будущее предсказать невозможно. История полна примеров смелых прогнозов, которые не оправдались. Вот всего несколько примеров:

• «Самолеты — это интересно, но они не имеют никакой военной ценности». — Маршал Фердинанд Фош, французский военный стратег, 1911 год.
• «Лошади — это серьезно, а автомобиль — это просто новшество, мода», — сказал в 1903 году президент банка Michigan Savings Bank юристу Генри Форда, отговаривая его от инвестиций в компанию Ford Motor Co.
• «Какую пользу принесут компании эти электрические игрушки?» — спросил президент телеграфной компании Western Union Уильям Ортон, отклоняя предложение Александра Грэма Белла купить его небольшую телефонную компанию за $100 тыс.
• «Да кому нужно, чтобы актеры разговаривали?» — Гарри Уорнер, Warner Brothers, 1927 год.
• «Нам не нравится их звучание. Гитарные группы остались в прошлом». — С такими словами руководство компании Decca Records отказалось работать с «Beatles» в 1962 году.
• «Не вижу никаких причин, по которым кому-то может понадобиться компьютер дома». — Кеннет Ольсен, основатель и президент компании Digital Equipment Corp., 1977 год.

Но если долгосрочное планирование и прогнозы будущего бессмысленны, что же нам делать? Не терять гибкости и использовать любые возможности.

Кризис в атомной энергетике

Давайте рассмотрим, что происходит сейчас в сфере атомной энергетики. Это пример того, как можно справиться с макрокризисом, возникшем на рынке США для этого источника энергии.

Все началось в 60-х годах. Компания General Electric построила в Дрездене, неподалеку от Чикаго, первую атомную электростанцию. В то время она была первым представителем «поколения» атомных электростанций. Скоро на них стали возлагать большие надежды. Для поддержки своего предприятия GE запустила большую образовательную программу для потребителей под названием «Citizen Atom». В ней рассказывалось обо всех тех прекрасных вещах, которые может дать нам мирный атом.

Первый признак кризиса возник в фильме с Джейн Фондой; через 12 дней после выхода фильма на экраны разразилась катастрофа на Three Mile Island; затем произошла катастрофа в Чернобыле. И вдруг Америка стала бояться атомной энергии, и многие даже стали ошибочно считать, что атомная станция может взорваться. К этому прибавился страх того, что атомная энергетика требует огромных затрат и рынок мгновенно охладеет ко всем этим грандиозным планам. Начался серьезный кризис.

Использовать возможность

Но это было тогда. Сегодня ведется множество разговоров об альтернативных источниках энергии, не связанных с углеводородами. Изменения климата, арабская нефть и прочие подобные соображения вернули интерес к атомной энергетике.

Пришло время активно использовать эту возможность и репозиционировать атомную энергию как альтернативное топливо будущего. Нужно ли следовать этой программе отдельным компаниям или всей отрасли, пока остается под вопросом. На наш взгляд, это должна быть программа всей отрасли. Это придаст ей необходимые масштабы и вес. И нужно завоевать доверие не только потребителей, но и Вашингтона. Внедрять отраслевые программы всегда сложно, и восстановление доверия должно быть первым шагом. Но здесь возникает самый важный вопрос: как доказать, что атомные электростанции могут быть безопасными? Для этого нужна точная концепция репозиционирования.

Забыть о прошлом

В быстро меняющемся мире приверженность прошлому может быть фатальной. Это касается и атомной энергетики. Чтобы обойти связанные с ней страхи, отрасли нужно набраться смелости и отказаться от слова, лежащего в основе этих страхов: атомный. Когда термины атомный и ядерный только появились на свет, никто не предполагал, что когда-нибудь они станут угрозой для всей отрасли.

В программе репозиционирования от этих слов нужно отказаться и найти новое название для всей отрасли. Ведь восприятие слова атомный уже никогда не изменится. Пресса постоянно использует это слово в дискуссиях о Северной Корее и Иране. Бомба все еще с нами.

Гораздо лучше репозиционировать отрасль вокруг источника энергии. Другими словами, энергию надо производить из угля, нефти, газа, солнца и ветра. Почему бы не добавить к этому списку уран? Урановая электростанция. Звучит уже не так пугающе. А «отрасль урановой энергетики» звучит еще приятнее. Игра репозиционирования часто сводится к тому, чтобы найти верные слова. Ведь, как мы говорили в первой главе, битва идет в восприятии потребителей, а слова — оружие в этой битве.⁵

Кризис General Motors

Компания GM — «родина» микрокризисов.

Очень и очень много написано о кризисе в General Motors. Некоторые утверждают, что ситуация безнадежна. Другие говорят, что со временем ситуация еще может наладиться. Но никто не пишет о том, что дальнейшие успехи или неудачи компании не будут связаны с брендом «GM». (В автосалонах никто не просит показать ему машину марки «GM».)

Будущее GM зависит от того, насколько удачно будут репозиционированы ее оставшиеся бренды и насколько хорошо будет внедрена эта стратегия. Некоторым образом это повторение ситуации, когда Альфред Слоан уничтожил несколько брендов GM и создал гигантский бизнес вокруг пяти брендов, предлагавших «машины для любого кошелька и для любой цели». Но это было давно. А что доступно потребителям на современном, насыщенном и крайне конкурентном автомобильном рынке?

Прежде всего, что движет самые успешные современные бренды? Как мы уже писали, сначала было слово. Самые мощные бренды ассоциируются с какой-то идеей или концепцией. «Toyota» — это надежность. «BMW» — идеальное вождение. «Mercedes» — инженерные решения. «Volvo» — безопасность. Проблема брендов GM в том, что ни у одного из них не было четкой идеи дифференциации. Все бренды компании пытались делать все для всех. Что такое «Chevrolet»? Это большой, маленький, дорогой, дешевый, грузовой и спортивный автомобиль.

И первая задача GM после банкротства — тщательно определить имидж своих оставшихся брендов. Какой должна быть их стратегия дифференциации?

Что интересно, есть несколько очевидных идей, которые может использовать компания. Начнем с самого низа, с «Chevrolet». Если взглянуть на цифры, то у «Chevrolet» есть шанс репозиционировать себя как лидера. Это всегда хорошая стратегия, потому что люди покупают то, что покупают все остальные. Что такое «Chevrolet»? Это «любимая американская машина Америки». Качество, несколько вариантов моделей и наследие могут создать хорошую историю.

Затем есть «Buick». Прежде всего нужно прекратить выпускать под этим брендом дешевые модели. Они не должны конкурировать с «Chevrolet». Бренду «Buick» нужно конкурировать с недорогими моделями BMW, Mercedes и другими дорогими брендами, которые снижают цены, чтобы привлечь больше покупателей. Это приводит нас к идее репозиционирования: ««Buick» — это качество без доплаты за статус». Это весьма привлекательная идея в мире, где люди все реже покупают статус.⁶

Поднимемся еще на ступеньку выше и поговорим о бренде «Cadillac». Этот бренд никогда не будет ассоциироваться с престижными машинами. В этой категории доминируют модные импортные марки. «Cadillac» может говорить о «передовых технологиях» в таких позициях, как характеристики двигателя, безопасность или электроника. Некоторые любят покупать самые последние модели.

Наконец, есть бренд «GMC». Я не знаю, почему компания за него держится. Может быть, за ним нужно оставить большие машины. Идея репозиционирования может звучать как «строгая надежность». Она основана на предыдущей концепции этого бренда — «машина для профессионалов». Но в ней больше смысла. Конечно, компании придется оправдывать эти ожидания.

В такой ситуации у компании будет пять четко репозиционированных брендов на жестком конкурентном рынке. Можно сказать, что если компания последует этим рекомендациям и останется сфокусированной, у нее есть шансы на успех. А что, если она этого не сделает? Боюсь, у нее нет шансов.⁷

Несколько рекомендаций

Да, кризис может изменить правила игры, но есть несколько рекомендаций, которые полезны всегда.

Мы занимаемся бизнес-стратегиями и маркетингом уже много лет. Мы видели и старые добрые времена, и трудные новые. Когда нас спрашивают, что изменилось, мы отвечаем одним словом: конкуренция. Как мы уже писали во второй главе, сегодня каждый охотится за бизнесом каждого, а кризис только ужесточает конкуренцию.

Если учесть этот ужасный факт жизни, ключ к выживанию — начинать составлять любой план маркетинга с мыслей о конкурентах. Вопрос не в том, что вы хотите делать, а в том, что позволят вам сделать конкуренты. В двух следующих разделах мы поговорим о приемах, которые помогут вам выжить в поисках стратегии репозиционирования.

Не говорите о сильных сторонах конкурента и используйте его слабости

Если конкурент известен чем-то одним, вам нужно стать известным в чем-то другом. Довольно часто у конкурента есть какой-то недостаток, который вы можете использовать. Если сильная сторона McDonald's заключается в том, что это — место для маленьких детей, то Burger King может это использовать, называя себя закусочной для взрослых. Много лет детройтские машины считаются не очень надежным. Toyota сумела использовать это мнение и захватила для себя атрибут «надежности».

Но помните, мы говорим о сильных и слабых сторонах в восприятии рынка. Маркетинг — это война за восприятие. И на самом деле вам надо использовать восприятие.

И помните, что прямо сейчас один из ваших конкурентов может проводить встречу, посвященную тому, как вас уничтожить. Постоянно собирайте информацию о том, что планируют конкуренты. В этом могут помочь продавцы, дружелюбные клиенты или исследования.

Никогда не стоит недооценивать конкурентов. На самом деле гораздо безопаснее их переоценивать. AT & T, Digital Equipment Corp., Levi's и Crest — свидетельства недооценки того вреда, который могут нанести конкуренты даже лидерам рынка.⁸

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: