 |
Формирование путей и проектов решения проблем
|
|
|
|
Цели и Задачи компании
Цели:
· Повышение эффективности производства
· Обеспечение стабильности поставок и качества комплектующих
· Улучшение качества автомобилей
· Усиление дилеров лада
Задачи:
· 20% - доля лада на российском рынке
· Увеличение экспорта на 50%
· Положительный денежный поток
· 6% операционной прибыли
· 6 новых моделей лада до 2017 года
Стратегии развития ОАО «АвтоВАЗ»:
1. Сохранение лидерства на автомобильном рынке России
Автомобили LADA традиционно сохраняют лидерство на автомобильном рынке России. В 2014 году доля LADA составила 16,4%, опередив ближайшего конкурента почти в 2 раза. К 2020 году ОАО «АВТОВАЗ» останется лидером российского рынка легковых автомобилей, производя на площадках в Тольятти и Ижевске новые модели автомобилей сегментов B, С, LCA-B, CUV-B/C, SUV B и занимая на рынке долю под брендом LADA на уровне не менее 20%. Реализуя свое ценовое преимущество, ОАО «АВТОВАЗ» укрепит позиции в сегменте В и выйдет в новый для себя сегмент С. Объем продаж ОАО «АВТОВАЗ» к 2020 году достигнет около 1 млн автомобилей LADA, при этом на экспорт компания будет поставлять ежегодно более 100 тыс. автомобилей и машинокомплектов.
2. Реформирование системы закупок
ОАО «АВТОВАЗ» продолжит глубокое реформирование системы закупок, в том числе последующим направлениям:
• создание совместной закупочной организации «АВТОВАЗ-RenaultNissan»;
• оптимизация базы поставщиков и выделение стратегической панели поставщиков;
• переход от компонентной сборки к модульной;
• оптимизация объемов и частоты заказов доставки;
• консолидация объема закупок с Renault и Nissan, в т. ч. использование глобальных партнеров Renault и Nissan (обмен ценами, условиями и т. д.);
|
|
|
• оптимизация и стандартизация процессов закупок в соответствии со стандартами Renault и Nissan.
3. Развитие системы продаж
Являясь крупнейшим автопроизводителем в России, ОАО «АВТОВАЗ» постоянно совершенствует и развивает систему продаж. В 2016 году развитие продаж в значительной степени будет зависеть от следующих факторов:
• Развитие дилерской сети. В связи с привлекательной экономикой бизнеса LADA появился значительный интерес к бренду. Привлечение в семью дилеров крупных профессиональных автомобильных холдингов поможет увеличению продаж.
• Качественное развитие дилеров. Создание системы оценки ключевых показателей дилерских предприятий позволит улучшить качество обслуживания клиентов и как следствие повысить удовлетворенность и лояльность потребителей.
• Внедрение современных методов контроля продаж.
• Увеличение корпоративных продаж за счет конкурентного ценового позиционирования, а также за счет современной корпоративной политики.
• Повышение эффективности работы персонала, непосредственно занимающегося продажами. Создание замотивированной профессиональной команды за счет ротации и программ обучения.
• Улучшение внутренних процессов, таких как заказ автомобилей дилерами, доставка автомобилей, а также улучшение IT-систем.
• Эффективный маркетинг. Планируется создание PR-клуба для продуктивного общения с медиа. Привлечение внимания потенциальных клиентов за счет продвижения LADA Sport. Повышение эффективности дилерского маркетинга. Создание ассоциации крупных дилеров.
4. Повышение производительности труда
Внедрение программ повышения эффективности производства оказывает непосредственное влияние на рост эффективности и производительности труда и позволяет:
• выявлять скрытые потери на производстве (перепроизводство, потери из-за дефектов, потери, связанные с нерациональной организацией рабочих мест, логистические потери и т.д.);
|
|
|
• добиться максимальной эффективности при использовании доступных ресурсов (персонал, производственные средства);
• выявлять все виды потерь рабочего времени с дальнейшим их исключением, добиваться повышения уровня занятости персонала;
• исключать отвлечение работников на работы, не предусмотренные трудовым договором;
• оптимизировать применяемые графики сменности;
• добиться снижения уровня абсентеизма.
5. Стратегия развития ОАО «АВТОВАЗ» в области качества
ОАО «АВТОВАЗ» стремится стать лучшим автопроизводителем в России, повысить привлекательность своей продукции. Для достижения этих целей руководством компании сформулированы следующие задачи в области качества:
• выпускать высококачественную продукцию, полностью адаптированную к требованиям российского потребителя;
• улучшать уровень обслуживания потребителей в дилерских центрах;
• постоянно улучшать производственные процессы;
• достигать требуемых показателей качества в новых проектах для их своевременного запуска;
• добиваться высокого качества продукции наших поставщиков.
SWOT-анализ ОАО «АвтоВАЗ»
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Узнаваемость бренда | Невысокое качество продукции |
| Значительная доля рынка | Старый модельный ряд |
| Невысокая стоимость продукции | Устаревшие технологии производства продукции |
| Дешевизна в обслуживании и эксплуатации | Недостаточное кол-во финансовых средств |
| Повышение качества продукции | |
| Обновление модельного ряда | |
| Модернизация производственных мощностей | |
| Возможности | Угрозы |
| Увеличение доли рынка посредствам вытеснения ближайших конкурентов | Снижение объема продаж |
| Получение финансовой поддержки со стороны государства | Рост кол-ва конкурентов на рынке |
| Привлечение доп. средств за счет размещения ценных бумаг на фондовых биржах | Снижение ввозных пошлин на подержанные иномарок после вступления в ВТО |
| Увеличение доли рынка за счет недорогой продукции | Повышение издержек |
| Создание новой модели за счет привлеченных финансовых средств | |
| Использование узнаваемости бренда для увеличения доли на рынке | |
| Разработка новых моделей, повышение качества продукции, обновление производственных мощностей, за счет привлеченных финансовых средств |
Общая диагностика
|
|
|
= 0,2, следовательно, предприятие может погасить свою кредиторскую задолженность.
Коэффициент текущей ликвидности равен 0,61, значит ОАО «АвтоВАЗ» не сможет погасить кредиторскую задолженность в перспективном периоде.
Коэффициент оборачиваемости собственных средств больше 0,5, значит предприятие обеспечивает активную часть за счет собственных средств.
Проблемное поле
· устаревшая техника и технология;
· морально устаревшие модели;
· отсутствие системы исследования рынка и продвижения продукции;
· ухудшающаяся конкурентная позиция;
· отставание в области исследований и разработок;
· очень узкая производственная линия;
· ниже среднего маркетинговые способности;
· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии;
· снижение спроса на автомобили в России вследствие финансового состояния потенциальных покупателей;
· замедление роста рынка;
· возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
· изменение потребностей и вкусов покупателей.
· отсутствие единой сети распространения и продажи запасных частей;
· отсутствие постоянной системы приема заказов на автомобили LADA;
· плохие показатели системы качества;
· большая текучесть кадров;
· недостаточная высокая квалификация кадров;
· недостаточная мотивация персонала;
· потеря доверия у населения;
· приостановление работы программы «ЛАДА Финанс»;
Формирование путей и проектов решения проблем
Наиболее распространённые, стратегии развития обычно называются эталонными (базисными). Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Стратегия ОАО «АвтоВАЗ» относится к Стратегии центрированной диверсификации и стратегии сокращения.
|
|
|
Стратегия центрированной диверсификации основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов (услуг) в рамках существующего бизнеса. При таком подходе центральным ядром остается существующее производство, а новое возникает, исходя из возможностей освоенного рынка и используемой технологии или других сильных сторонах компании.
Стратегия сокращения предполагает, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений (направлений) для изменение границ ведения бизнеса на долгосрочной перспективе. Зачастую данная стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, у которых одно из производств плохо сочетается с остальными. Так же данная стратегия применима в случае, когда необходимы ресурсы для развития более перспективных либо же начала новых направлений бизнеса.
В соответствие со Стратегией развития автопрома РФ «АвтоВАЗ» планирует привлечь стратегических партнеров для повышения эффективности следующих бизнесов: закупка сырья и компонентов для новых моделей в сотрудничестве с Renault-Nissan в рамках RNPO –Производство пластмассовых изделий, Инструментальное производство (частично) и производство автокомпонентов.
Рост затрат частично компенсируется повышением эффективности процессов путем проведения НИОКР совместно с поставщиками.
Основные области для партнерства АВТОВАЗ-Renault включают:
· АВТОВАЗ и Renault совместно: разработка двигателя и коробки передач
· АВТОВАЗ для Renault: проведение тестов, производство прототипов и разработка компонентов
· Renault для АВТОВАЗ: обучение персонала.
|
|
|
