 |
Поиск идей для возможных решений
|
|
|
|
Консультант составляет контрольный список предварительных вопросов для рассмотрения:
1) чего следует добиться с помощью новых мер, т.е. какого уровня производительности, какого качества продукции, каких новых изделий, видов услуг или родов деятельности;
2) чем новая ситуация будет отличаться от прежней — видами изделий, услуг или деятельности; методом; оборудованием; местонахождением;
3) будут ли результаты иметь долгосрочный характер — меняется ли область, в которой работает клиент, и его рынок так быстро, что вскоре может отпасть необходимость в новом изделии, виде услуг или роде деятельности, существует ли возможность, что люди вернуться к текущей практике ведения дел;
4) какие трудности возникнут — сопротивление со стороны служащих, опасные условия труда, перепроизводство, нехватка материалов;
5) кого и как затронут изменения — готовы ли служащие их принять, что следует сделать, чтобы подготовить их, следует ли соответственно изменить что-либо в других местах;
6) каково наилучшее время для осуществления изменений — в конце сезона, во время отпусков, в конце финансового периода, в начале нового календарного года или в любое время.
Таким образом, этап планирования действий начинается с поиска идей относительно возможных путей решения проблемы. Цель — выявить все интересные и осуществимые альтернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприятия по одному предложению.
Во внимание следует принимать прежде всего характер проблемы, в особенности ее технические характеристики (сложность и степень новизны). Консультант вместе с клиентом должны определить, направить ли поиск в сторону уже имеющегося решения или же искать новое оригинальное решение. Необходимо решить, как далеко может зайти этот поиск: должен ли он ограничиваться организацией-клиентом или может распространиться на другие организации, отрасли хозяйства и страны; нужно ли изучить техническую литературу.
|
|
|
Разрабатывая пути улучшения ситуации, консультант часто прибегает к имеющемуся опыту. Он рассматривает методы, успешно применявшиеся в других случаях на основании информации, источниками которой могут служить:
• предыдущие задания, которые выполнял консультант; архивы и документация, хранящиеся в консультантской организации;
• коллеги по консультантской организации, работавшие в аналогичных условиях; профессиональная литература (включая периодические издания);
• изготовители оборудования, которые могли внести усовершенствования;
• сотрудники других отделов в организации-клиенте, которые могут быть знакомы с рассматриваемым процессом;
• организации, готовые поделиться своим опытом.
В процессе поиска путей решения проблемы следует рассмотреть все возможные источники. В простых случаях достаточно использовать метод, примененный в другой организации, включая формы, системы кодирования и т.д.
Огромное значение для выработки путей решения проблемы имеет творческое мышление, которое можно определить как связывание вместе предметов и идей, которые ранее связаны не были, чтобы найти или разработать что-то новое. Процесс творческого мышления имеет пять стадий:
1) подготовка — сбор всех известных фактических данных; использование конвергентного (аналитического) мышления, насколько это возможно; определение проблемы с различных сторон, т.е. разные ее формулировки;
2) мыслительные усилия — использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации, т.е. разочарованию (фрустрация — важный фактор на стадии мыслительных усилий и в процессе свободного творческого мышления; за ней обычно следует выработка действительно удачных идей);
|
|
|
3) инкубация — проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами; за это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи;
4) озарение — происходит вспышка озарения, дающая ответ и позволяющая найти решение рассматриваемой проблемы;
5) оценка — анализ всех идей, полученных на трех предыдущих стадиях, с целью нахождения возможных решений.
К методам творческого мышления относятся следующие.
Метод «мозговой атаки» позволяет получить большое число идей от группы людей за короткий промежуток времени. Он наиболее распространен и широко применяем. Основной недостаток — то, что оценивать приходиться все идеи.
Метод синектики схож с «мозговой атакой». При этом методе проблема рассматривается группой примерно из девяти человек, «клиент», который ее выдвинул, объясняет ее, а участники предлагают вариант решения. Несколько минут «клиент» анализирует вариант и говорит, что ему в нем нравиться, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение;
Метод разложения на части состоит в том, что не делают перечень основных характеристик идеи, а рассматривают каждую из них на предмет возможности усовершенствования.
Метод принудительных взаимосвязей помогает выявить все возможные связи: берутся объекты или идеи и выявляется, сколько существует различных комбинаций для получения нового объекта или идеи.
Морфологический анализ использует матричный способ получения решений. Все переменные заносят в матрицу, и их пытаются комбинировать их по-новому.
Латеральное мышление — это особый творческий метод изучения проблемы. Если проблема изучается аналитически, необходимо в нее погружаться все глубже и все больше вдаваться в детали, что означает вертикальное мышление. Творческое мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, в том числе тех, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области, — это и называется латеральным (боковым) мышлением.
|
|
|
Опросные листы — служат в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области или быть общими. Хорошо известен обобщенный опросный лист Осборна с такими подзаголовками: Использовать по другому назначению? Приспособить? Модифицировать? Уменьшить? Заменить? Реорганизовать? Обратить? Комбинировать? Опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.
Метод «дневных грез» предлагается, если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения; в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.
Метод «группового гения» позволяет собрать в одной группе несколько лиц, обычно пользующихся разными типами творческого мышления, чтобы иметь возможность сочетать разные методы.
Независимо от того, какой метод применяется, консультант должен придерживаться следующих трех правил:
• воздерживаться от преждевременных суждений —исключить преждевременную критику какой-либо идеи;
• быть раскованным — чем безумнее идеи, тем лучше результаты;
• работать с большим количеством идей — чем их больше, тем лучше (можно использовать перекрестное опыление — комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими).
Разработка и оценка альтернативных вариантов
Если при предварительном отборе идей было оставлено несколько альтернатив, сначала следует тщательно разрабатывать решения, и вести планирование по всем альтернативам, которые вошли в список. Работу можно начать по двум или трем альтернативам, но осуществлять ее лишь на предпроектном, или «эскизном», уровне. Это позволит собрать больше фактических данных, включая предварительные цифры потенциальных затрат и доходов. Оценка альтернативных предпроектов может показать, что с данного момента нужна разработка только одного из них или же, напротив, что клиент желает заниматься двумя или более вариантами.
|
|
|
Другая возможность — разработать сначала альтернативное решение, которое как идея получило наивысшую предварительную оценку. Им можно заниматься до тех пор, пока факты не покажут, что может быть получено удовлетворительное решение.
Оценка альтернатив — не разовая акция, предпринимаемая в определенный момент в ходе выполнения задания. Собирая и анализируя данные, учитывают, что в будущем их придется оценивать. Тщательная оценка необходима, когда клиент окончательно останавливается на каком-либо одном из решений.
В управленческом консультировании преобладают следующие ситуации:
• индивидуальные альтернативы редки, и в большинстве случаев приходиться сопоставлять положительные и отрицательные последствия нескольких альтернативных решений;
• количество критериев велико, и если основным критерием отвечают все альтернативы, то приходится принимать решения по другим;
• некоторые важные критерии (особенно факторы окружающей среды — социальные, экономические и политические) трудно или вовсе невозможно количественно оценить;
• оценка включает ряд критериев, которые прямо не сопоставимы (например, финансовые и политические);
• в оценке присутствует сильный субъективный элемент: при отсутствии неоспоримых данных кто-то должен решить, насколько и в каком случае важны различные критерии.
Чтобы преодолеть последнюю трудность и повысить элемент объективности при субъективной оценке, за последние годы специалисты не раз пытались связать числовые значения со словесными критериями. Например, можно использовать группу экспертов (из организации-клиента или другой) для оценки отдельных критериев по шкале баллов. Полученные таким образом значения затем применяются в качестве оценочной модели (в том числе при анализе решений).
Шкала может иметь следующий вид:
• крупное улучшение — 10 баллов;
• значительное улучшение — 7 баллов;
• некоторое улучшение — 4 балла;
• без изменений — 1 балл;
• некоторое ухудшение — минус 2 балла;
• значительное ухудшение — минус 5 баллов.
Какой метод оценки применять, выбирают с учетом характера и сложности конкретного случая. Возможны простой анализ безубыточности, анализ затрат и результатов, ансчиз прибыли на инвестированный капитал, метод линейного программирования, анализ решений и пр.
|
|
|
