Обнаружение проблемы и её анализ

Проблема была выявлена по итогам работы фирмы, занимающейся продажей запасных частей. За отчетное полугодие прибыль предприятия после покрытия всех издержек, оказалась недостаточной для выполнения плана развития фирмы, в скором времени, возможно, станет проблематичной выплата процентов по займам.

Снижение прибылей за последние полгода было постепенным, что отражалось в соответствующих бухгалтерских документах. Теперь же прибыль оказалась столь низкой, что в этом отчетном месяце стало невозможно выделить средства на развитие. Очевидно, что проблема зародилась не вчера и не месяц назад, а текущая ситуация явилась результатом длительных процессов, некоторое время не привлекавших внимание руководства.

Было ли это вызвано недальновидностью руководства, внешними факторами, или и тем и другим одновременно, еще предстоит выяснить.

Тем не менее, на сегодня имеем ситуацию, когда фирма стоит на пороге банкротства, т.е. при сохранении тенденции скоро станет неспособна отвечать по своим финансовым обязательствам перед кредиторами и акционерами. Это может привести к самым плачевным результатам. Например, к административной или даже уголовной ответственности для некоторых руководящих лиц предприятия. Не говоря уже о полном коллапсе самой фирмы.

Фактическое положение предприятия следующее. Фирма ведет бизнес, получает какую-то прибыль. Однако вся проблема заключается в том, что прибыли этой, хватает только на покрытие внутренних издержек фирмы. Бюджет развития предприятия не получает денег, также невозможна выплата процентов по займам. Итак, проблема в ее самой лаконичной формулировке звучит приблизительно следующим образом: резкое снижение прибыли на предприятии.

Ее глубинная суть скрывается, скорее всего, в чересчур разросшемся административно-хозяйственном аппарате фирмы. Необходимо провести анализ и выявление малоэффективных и бесполезных звеньев цепи функционирования фирмы с целью их реорганизации или уничтожения. Этот анализ должен помочь выявить пути и возможности повышения прибылей в максимально короткий срок и в перспективе вывести фирму на докризисный уровень работы и в скором времени сильно превысить докризисный уровень дохода.

. Для того чтобы полнее понимать структуру проблемы и иметь более широкие возможности по ее разрешению, необходимо заглянуть в саму ее суть. Попробовать понять, из чего она состоит.

Как известно, прибыль есть разница между выручкой и расходами фирмы. Попробуем разобраться, как конкретно повлиял каждый из составных факторов прибыли на ее снижение в нашем конкретном случае.

Итак, вполне очевидно, что для нашей фирмы снижение прибыли за последние полгода вызвано одновременным разноименным действием обоих факторов, влияющих на прибыль. В это время происходил одновременный рост расходов фирмы и снижение выручки.

Рассмотрим подробнее влияние каждого из этих факторов. Рост расходов за последние полгода был вызван неверно проводящейся политикой расширения компании. Без должного расширения торговых площадей (оно было запланировано лишь на начало следующего года) был резко увеличен штат сотрудников. Каждый отдел получил вместо прежних 2 продавцов (старший продавец и продавец-консультант), по 5-7 продавцов. Увеличился до 5 штат товароведов, появилась должность заместителя главного бухгалтера, увеличилось до 4, вместо 2 человек количество работников отдела продаж по безналичному расчету. До 20, вместо 10 увеличилось число работников склада. Резко возросло количество хозяйственных рабочих, и т.д. В итоге, число работников фирмы возросло с 46 полгода назад, до 102 человек на сегодняшний день. Все они нуждаются в заработной плате, инструментах и инфраструктуре рабочего места. Покрыть эти расходы следовало бы увеличением продаж, однако, очевидно, что на прежних торговых площадях (1100 м²) неоткуда взяться приросту продаж. Плюс к этому был увеличен парк автотранспорта. Ранее он составлял 2 грузовых микроавтобуса типа «Газель» и 2 легковых автомашины, было дополнительно закуплено еще 2 микроавтобуса и 2 легковых.

Помимо этого резко возросли цены на запчасти к иномаркам, поставляемые производителями неавторизованным посредникам. Все это самым негативным образом сказалось на ежемесячных доходах фирмы. Причиной этого стала недальновидная политика развития фирмы, проведенная руководством.

Одновременно с ростом расходов происходило еще одно негативное явление – снижение выручки. Оно оказалось следствием непродуманной маркетинговой политики фирмы. Не отреагировав своевременно на изменения рыночной ситуации, руководство тем самым породило возможность нарастания проблем, как снежного кома.

Некоторое время назад европейские производители автомобилей начали массированное продвижение своих авторизованных сервисных центров на восток, в частности в Казахстан, при этом сильно завысив цены для неавторизованных посредников. Это привело к тому, что в первую очередь в Алматы, начали открываться новые салоны и сервис-центры, непосредственно имеющие отношение к известным маркам, оттягивая немалую часть клиентуры у таких фирм, как «Lex». Руководству стоило в это время провести массированную рекламную компанию, расширить предприятие, и, по возможности перейти на неохваченные части рынка – например на поставку запчастей американских фирм, сервисных центров которых в Алматы не так уж и много. Однако, этого не было сделано, и были упущены возможности охвата нового сегмента рынка и расширения. При этом произошел отток клиентуры и, как следствие, снижение выручки.

Все это и оказало влияние на ситуацию в фирме, и привело к сегодняшним результатам.

Как описывалось ранее, прибыль есть доход за вычетом издержек. Весьма высокие издержки складываются из большой заработной платы, которая необходима для оплаты разросшейся фирмы, высоких цен на сырье и запчасти. Доход тоже никак не увеличивается, в связи с возросшей конкуренцией, и оттоком посетителей. Если увеличить прибыль за счет увольнения половины персонала (продавцов-консультантов, к примеру), это может отрицательно отразиться на динамике работы предприятия. Это, в свою очередь, приведет к еще большему снижению продаж. Они попросту отправятся в соседние фирмы.

Корни проблемы кроются в изначальной недальновидной и непродуманной стратегии функционирования и развития компании. Руководство компании в свое время упустило очевидные возможности занять более выгодное положение на рынке и теперь потеряло инициативу. Стратегия и тактика, выбранные в свое время оказались совершенно проигрышными, и теперь руководство пожинает плоды своей недальновидности.

В дальнейшем, проблема, с которой мы имеем дело сегодня, может развиться и привести к полному краху фирмы. Поясним: на данный момент фирма не имеет задолженностей по займам и заработной плате. Однако, если ситуация будет развиваться подобным образом, то уже в через три-четыре месяца фирма будет не в состоянии отвечать по своим финансовым обязательствам. Это может в дальнейшем привести к аресту счетов, инициализации процесса банкротства, продажи с аукциона. Более того, руководство фирмы, при определенных обстоятельствах может понести личную административную, или даже уголовную ответственность перед государством.

Проблема снижения прибыли непосредственно влечет за собой проблему неплатежеспособности в ближайшем будущем. Также, ею вызвана некоторая «текучесть» кадров, что выражается в беспрестанной смене персонала. Это все негативно отражается на работе салона, влечет задержки во времени, неопрятность, спешку в работе персонала.

Фирма не может быстро и эффективно реагировать на изменение коньюктуры рынка, предпочтений клиентов. Данный вид деятельности динамично развивается, поэтому просто необходимо создание резерва материальных и нематериальных активов, который фирма могла бы использовать для своевременного реагирования на изменение рынка. Но в данных условиях формирование резервного фонда практически невозможно, следовательно снижается финансовая устойчивость фирмы.

Низкая прибыль не позволяет проводить достаточно мощную рекламную кампанию. А для такой фирмы реклама очень важна, без нее компания рискует потерять клиентов.

Если ничего не предпринять, то в конечном итоге фирма будет вытеснена конкурентами с рынка. Ее место займут более дальновидные, лучше организованные компании.

Естественно, как и любую другую проблему, по нашему убеждению, эту можно решить.

Проблему можно решить с помощью метода «мозгового штурма». Для этого необходимо выбрать группу сотрудников организации и дать им возможность высказать свое мнение о предполагаемых путях разрешения проблемы, и выбрать из полученных результатов предложения, которые будут способствовать решению проблемы.

Помимо этого, можно использовать экспертный метод. Для этого, соответственно, необходимо собрать группу экспертов (часть сотрудников данной организации, а часть – со стороны). Выработанные ими инструкции должны быть тщательно изучены руководством компании и немедленно притворены в действие.

2. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК СИСТЕМЫ, ФОРМУЛИРОВКА И СТРУКТУРИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ АНАЛИЗА