 |
Восемь жестких, но эффективных способов подавить сопротивление персонала изменениям
|
|
|
|
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Какой процент сотрудников обычно выступает против изменений
Как преодолеть сопротивление персонала руками самих бунтарей
Как заставить людей принять перемены, не нарушая трудовое законодательство
Директор компании внедрил CRM-систему, чтобы улучшить взаимодействие отдела продаж и склада. Когда программа заработала в тестовом режиме, продавцы занервничали и стали сопротивляться. Еще бы! Ведь теперь они были обязаны фиксировать каждый шаг. Попытки уговорить менеджеров вести записи в CRM-системе ни к чему не привели. Тогда директор решился на отчаянную меру. Обычно сотрудники оформляли заказы на бумаге и складывали в лотки. Утром отдел координации забирал документы, оформлял заказы и передавал их на склад. И вот вечером, когда менеджеры разошлись, Ваш коллега забрал заказы из лотков и лично отвез на склад. Склад подготовил документы, а утром отгрузил продукцию. Директор договорился, чтобы информация не ушла в офис. Нетрудно догадаться, что было утром. Менеджеры пришли в ужас из-за пропажи документов! Только спустя два часа директор смилостивился и рассказал им, что же произошло.
На этом примере он продемонстрировал, насколько серьезными окажутся последствия, если заказы не зафиксированы в CRM-системе. Жесткий метод. Но результат того стоил: отдел продаж перестал сопротивляться, начал вносить данные в систему.
В статье пятеро Ваших коллег рассказывают о жестких инструментах, которые применяют, чтобы подавить сопротивление персонала изменениям (см. также рис. 1 и 2).
Опыт практика
Потребуйте, чтобы сотрудники компенсировали причиненный ущерб из личного кармана
|
|
|
Сергей Колесников Президент компании «ТехноНиколь», Москва
Справка
Корпорация «ТехноНиколь»
Сфера деятельности: производство и продажа кровельных, гидро- и теплоизоляционных материалов
Территория: производство – в России, Белоруссии, на Украине, в Литве, Чехии, Италии и Великобритании (51 площадка, 14 производственных направлений); 18 учебных центров, 5 научных центров, 21 представительство в 17 странах. Продукция поставляется более чем в 80 государств по всему миру
Численность персонала: 5000
Оборот: 64 млрд руб. (в 2015 году)
Доля экспорта в объеме продаж: 20%
В 2001 году мы купили завод в Ульяновске. Часть сотрудников сократили, а с остальными работали над повышением производительности труда. Коллективу нововведения не понравились, хотя в открытую никто не протестовал. Недовольные избрали другую тактику. Чтобы «компенсировать» моральный ущерб от нововведений, они устроили тихий саботаж – воровали имущество завода.
Что произошло. Для нужд завода мы закупили грузовики. Через полгода я поинтересовался, как работают автомобили, каков расход топлива. Сотрудники ответили: 54 литра на 100 км. У нас был опыт эксплуатации таких машин, поэтому технические особенности грузовиков я знал хорошо. Нормальный расход: 40 литров на 100 км пути. Сотрудники стояли на своем, даже показывали нормативные документы, подтверждающие, что грузовики должны потреблять именно столько топлива. Меня откровенно пытались обмануть. Пропустив такую ситуацию хотя бы раз, Вы лишитесь авторитета, а воровство будет процветать и в других подразделениях.
| Также читайте «Почему ваши сотрудники могут забастовать» |
Как подавил сопротивление. Я пересчитал расход топлива за последние полгода исходя из своих данных. Дополнительно сверил показатели с данными службы безопасности. Затем сказал директору завода, что ему лично придется вернуть деньги, украденные его подчиненными. Сумма составила 220 тыс. руб. – три его месячные зарплаты. Директор деньги вернул. Затем собрал водителей и объявил, что каждый отдаст ему по половине своей месячной зарплаты в счет уплаченного штрафа. Водителей поймали за руку, сопротивляться дальше было бессмысленно. Уволиться никто не рискнул. Деньги директору предприятия все водители вернули.
|
|
|
Результат. С этого момента преобразования пошли без сопротивления. Оборот предприятия за 12 лет вырос в 50 раз.
Опыт практика
Дайте бунтарю задачу, с которой он априори не справится
Ирина Логунова Директор по персоналу компании «Светлана»-К, Москва
Справка
ООО «Светлана»-К
Сфера деятельности: транспортная логистика
Территория: головной офис – в Москве; 37 филиалов по всей России
Численность персонала: 1500
Ежегодный грузооборот: более 120 000 тонн
В моей практике было два эпизода, когда приходилось продавливать управленческие решения в коллективе.
Пример 1. Три года назад мы ввели новые технологии по обработке грузов в складском комплексе. Понадобилось обновить график работы сотрудников. Часть работников склада негативно восприняли нововведения. Сотрудники работу не прекратили, но устроили «итальянскую забастовку».
| Также читайте «Что сотрудники действительно думают о компании?» |
Со временем недовольство перекинулось на остальной коллектив. Разъяснительные беседы с работниками не помогали, переговоры с неформальными лидерами каждый раз заходили в тупик. Сотрудники настаивали на возврате к прежнему графику.
Мы знали, что возвращаться обратно не будем, но терять коллектив тоже не хотели. Поступили так. Формально приняли требования забастовщиков, прописали план по возврату к прежней системе работы. Затем разделили задачи между недовольными сотрудниками и назначили их ответственными за каждое направление. Мы знали, что у работников не хватит компетенций, поэтому сознательно пошли на создание ситуации, в которой они не смогут справиться с задачей.
Уже на вторую неделю запал бунтовщиков поутих. Команда единомышленников распалась: часть сотрудников отказались от идеи, часть уволили, но уже по результатам работы. После этого волнения в коллективе прекратились, и складской комплекс заработал в нормальном режиме.
|
|
|
Пример 2. Четыре года назад на общем собрании по стратегическому развитию собственник огласил список приоритетных задач компании. Задания распределили между топами и ключевыми руководителями. Один такой руководитель остался недоволен стратегией: она шла вразрез с его видением.
Проблема была в том, что он отвечал за все технологические процессы в компании и пользовался авторитетом в коллективе. Менеджер демонстрировал несогласие косвенно: срывал сроки, создавал искусственные ситуации, которые затрудняли выполнение проекта, и т. д.
Мы провели собрание топ-менеджеров, на которое сознательно не пригласили бунтаря. Обсудив проблему, сработали на опережение. Предложили в помощь руководителю дополнительных специалистов из его же команды. Преподнесли это так: топ-менеджер редко отчитывался о промежуточных итогах работы и срывал выполнение поставленных задач, вероятнее всего, ему не хватало рабочих рук, именно их мы и предложили. Он согласился и, сам того не осознавая, передал знания и ответственность помогавшим коллегам. Так нам удалось перенять его компетенции и размыть значимость для общего дела.
Через полгода, когда проекту ничего не угрожало, руководителя отстранили. Впоследствии его понизили в должности. Затем он ушел по собственному желанию.
Опыт практика
Добавьте к доброму слову «пистолет»
Анна Борисенко Заместитель Генерального Директора по работе с персоналом компании «Клиника ЛМС», Москва; кандидат педагогических наук
Справка
ООО «Клиника ЛМС» (сеть клиник «Будь Здоров»)
Сфера деятельности: медицинские услуги
Территория: головной офис – в Москве; клиники – в Казани, Каменск-Уральске, Краснодаре, Красноярске, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Санкт-Петербурге, Сочи, Ступине и Уфе
Численность персонала: более 2500
Общая площадь клиник: 29 000 кв. м
Количество обслуживаемых пациентов в год: свыше 100 000
Когда люди сопротивляются, руководствуйтесь высказыванием гангстера Аль-Капоне: «Добрым словом и пистолетом Вы добьетесь гораздо большего, чем одним только добрым словом». Расскажу о тех методах, которые применяла в своей практике.
|
|
|
Подкуп недовольных сотрудников. На прошлом месте работы мы сокращали уровни подчинения и число руководителей. Сопротивление было крайне ожесточенным. Никто не хотел расставаться с позициями. С топ-менеджерами удалось договориться, а вот со средним менеджментом оказалось сложнее. Начальники шли на прямые угрозы, вплоть до создания профсоюза. Тогда мы сменили тактику. Спросили себя: почему руководители так боятся потерять места? Выяснилось, что менеджеры не хотят лишиться ежегодных бонусов и других привилегий, которые им полагались. Тогда мы выявили трех ярых противников среди начальников и предложили им сделку. Они убеждают коллег согласиться с новым порядком работы, а мы не только сохраняем их бонусы, но и добавляем новые привилегии. Наша договоренность должна была остаться в тайне. Менеджеры согласились, через месяц конфликт был исчерпан.
Командировка для заговорщиков. Перед крупной дистрибьюторской компанией, в которой я работала, стояла задача массового сокращения персонала. Один из топ-менеджеров не разделял позицию руководства и объяснял работникам, как действовать в этой ситуации с точки зрения закона. Сотрудники регулярно получали от него рекомендации, на какие наши предложения соглашаться, а на какие нет. Работники настолько грамотно сопротивлялись, что мы ничего не могли поделать. Поняли, однако, что им кто-то помогает, а затем вычислили этого топ-менеджера. Генеральный Директор своим приказом перевел руководителя в отдаленный филиал на проектную работу. Когда сотрудники лишились «мозгового центра», нам удалось переубедить людей и получить тот результат, который был нужен компании.
| Также читайте «Фатальные ошибки: за что директоров лишили должности в 2016 году» |
Искусственное увольнение. Однажды сотрудники так сильно сопротивлялись нововведениям, что нам пришлось искусственно провоцировать их на увольнение. Действовали так. По закону работодатель не вправе лишить человека рабочего места. Но нигде не оговаривается, насколько это место должно быть удобным. Мы решили воспользоваться этой двусмысленной трактовкой. Постоянно пересаживая сотрудников с места на место, постепенно создавали им все больше дополнительных трудностей. Параллельно фиксировали время прихода и ухода персонала. Все задачи ставили в письменном виде и под роспись. Временами сознательно давали трудновыполнимые поручения. Но законодательство формально не нарушали. Работникам-бунтарям говорили открыто: «Вы вправе уволиться. Либо согласитесь с новыми правилами, и тогда Вам вернут комфортные условия работы». Через месяц бунтари сдались. Уйти никто не решился.
|
|
|
Совет. Когда рациональные доводы не помогают, обратитесь к службе безопасности. Попросите ее разъяснить сотрудникам последствия нелояльного поведения. Например, разговоры на тему: «ну Вы же планируете еще где-то работать, и вам наверняка понадобятся хорошие рекомендации...», «Вы же не хотите, чтобы негативная информация выносилась на публику...» и т. п. Это действует! (см. Работайте с недовольными сотрудниками индивидуально).
Опыт практика
Закройте начальников и ищите виноватых
Александр Малафеев Директор по персоналу компании «Срочноденьги», Нижний Новгород
Справка
ООО «МФО «Срочноденьги»
Сфера деятельности: предоставление краткосрочных займов физическим лицам
Территория: главный офис – в Нижнем Новгороде; представительства – в 19 регионах Российской Федерации; всего – 175 офисов
Численность персонала: 1100
Количество открываемых отделений в год: 20
Сумма выданных займов за 6 лет: 8 млрд руб.
На производственном предприятии, где я работал, сотрудники саботировали нововведения. Никто из руководителей не мог понять, в чем дело и на каком этапе буксует проект.
Как действовали. Генеральный Директор собрал после работы руководителей предприятия: начальников производств, смен, цехов, HR-директора, топ-менеджеров предприятия – в общей сложности 30 человек. Затем директор поставил задачу: пока собравшиеся не определят, в чем причина сопротивления, из комнаты никто не выйдет. Руководителям предложили назвать имена двух коллег, из-за которых, по их мнению, нововведения не приживаются в компании. Называть имена следовало открыто, но при этом аргументировать выбор. Разрешалось упоминать любого руководителя, вплоть до Генерального Директора, если в ходе обсуждения выяснилось бы, что он своими непродуманными действиями создал подобную обстановку. Или, скажем, HR-директора, который не сумел донести до коллектива необходимость перемен, и т. д.
Сначала начальники стеснялись, побаивались называть имена коллег. Тогда Генеральный Директор усложнил задачу. Те двое руководителей, которые наберут наибольшее число голосов, тут же пишут заявления об увольнении. Руководители согласились с таким условием. Директор по персоналу вел подсчет голосов. Менеджеры задумались об истинных причинах сопротивления, а затем высказали все, что наболело. После двенадцатого круга голосования определилось два лидера, которые тут же написали заявления об увольнении. Руководители собрались в десять вечера, а закончили в пять утра.
Результат. Спустя две недели после ухода двух топ-менеджеров недовольство и саботаж прекратились точно по волшебству.
Опыт практика
Выдайте зарплату неликвидной продукцией
Оксана Яцкевич Директор компании «Технологии кадровых решений», Екатеринбург
Справка
ООО «Технологии кадровых решений»
Сфера деятельности: услуги в области рекрутинга и подбора сотрудников, полный цикл архивной обработки документов
Численность персонала: 25
Количество закрываемых вакансий в год: 124
В 2004 году я работала в компании, которая занималась продажей алкоголя. Управление продаж включало городской и региональный отделы, штат – 70 человек. Планы коллективу ставили приблизительно, санкций за невыполнение не было. В какой-то момент Генеральный Директор ввел новую систему. Мотивацию поставили в зависимость от выполнения плана. Каждому менеджеру утвердили объем продаж, ниже которого опускаться не рекомендовалось, чтобы сохранить рабочее место.
Как подавили сопротивление. За предыдущие годы расслабленность в компании стала нормой. Два месяца менеджеры срывали план. С сотрудниками разговаривали, мотивировали, но те продавать не стремились. Средний возраст продавцов составлял 40 лет, и для них стабильность была куда важнее финансовых достижений.
| Также читайте «Налоговики требуют повысить зарплаты работникам» |
Уволить весь коллектив директор не мог – это грозило простоем в работе. Тогда руководитель решил победить саботаж радикальным методом. Когда отдел не выполнил план третий месяц подряд, все сотрудники получили часть зарплаты неликвидным алкоголем. Количество алкоголя считалось исходя из его сбытовой цены для клиента. Таким способом директор убил двух зайцев: продемонстрировал жесткость и довыполнил план отдела продаж за счет зарплаты сотрудников и сбыта неликвидной продукции.
Результат. Сотрудники возмущались, но на открытую конфронтацию с руководителем не решились. Урок был усвоен. С тех пор отдел продаж регулярно выполнял план.
|
|
|
