Главная | Обратная связь
МегаЛекции

Чем и как измерить труд управленческий




Труд производительный измерить можно. Токарь выточил деталь, контролёр измерил её размеры штангенциркулем, и если эти размеры соответствуют заданным, то деталь считается хорошей и допускается к дальнейшему использованию. Чем точнее совпадают размеры выточенной токарем детали заданным размерам, тем де­таль считается лучше. Соответственно и токарь который допускает меньше брака (или вообще не допускает), а размеры выточенных им деталей соответствуют заданным требованиям, и чем ближе они к идеальным, тем выше этот токарь имеет квалификацию.

А как и чем измерить труд управленческий? Есть ли для этого специальный «штангенциркуль»? Есть ли критерии качества управленческого труда?

Оказывается никаких точных и ясных критериев и инструментов для определения качества управленческого труда в нашем обществе нет. До «перестройки» это было очевидно. Труд управленца опреде­лялся «преданностью делу КПСС». Из кинофильмов тех лет мы ви­дели, как попавший в «обойму» парт.сов.номенклатуры руководитель-разрушитель кочевал с одной руководящей должности на другую, при этом он нигде не добивался каких-либо успехов, а наоборот, развали­вал порученное дело. Но поскольку он был «в обойме», то после оче­редного провала его не посылали простым шахтёром в забой и не сажали за руль комбайна, а назначали на другую руководящую долж­ность в другое ведомство или место. Подобная практика была не только на гражданке, но и в армии, да и в других «силовых структу­рах». Главным и определяющим критерием была, как уже было ска­зано, «преданность делу КПСС», которая должна была выражаться в преданности вышестоящему начальнику. И хорошо, если эта пре­данность возникала в результате жизненных обстоятельств и была искренней, что наблюдалось крайне редко. В абсолютном большин­стве случаев торжествовала лжепреданность в лице лести, холуизма и лизоблюдства. v

Управленцы, которые не обладали «столь достойными качества­ми», высоко по служебной лестнице не поднимались.

Накопленная таким образом за годы «оттепели» и «застоя» «ошибка в расстановке руководящих кадров» («вектор ошиб­ки»), отягощенная к тому же моральным разложением управленчес­кого корпуса, начавшегося после Сталина, стала одной из причин воз­никновения среди широких народных масс отторжения и, мягко гово­ря, недоверия к КПСС и Советской власти.

При Сталине обстановка с кадрами была совершенно иной. Под­робно об этом рассказ в приложении «Тайны Сталина». Здесь же от­метим, что Сталину в наследство от Ленина достался управленчес­кий корпус, полностью состоявший из троцкистов. И Сталину при­шлось достаточно долго от него избавляться. А когда Сталин окреп и утвердился в должности главы государства, то он сформировал в первую очередь в промышленности, в реальном производстве, Ста­линский управленческий корпус. При Сталине неприкасаемых людей, в том числе и руководителей, не было, а «путь наверх» был реально открыт всем одарённым людям, в том числе, и в первую очередь, управленцам. Сравните это с нынешним положением дел в этом воп­росе.



Что касается нынешнего управленческого корпуса России, то его практически не существует. Прежний управленческий корпус, хотя и имел массу серьёзных недостатков, но там была всё же своя «шко­ла», которая «худо-бедно» (скорее «бедно»), но всё же поддерживала управление в балансировочном режиме. У нынешнего управленчес­кого корпуса вообще нет никакой «школы». Нынешним управленцам пытаются привить «западную школу менеджмента». Однако «запад­ная школа» сама переживает глубокий кризис.

Сейчас в России на всех уровнях власти и бизнеса признаётся существование серьёзной проблемы с кадрами высококлассных и даже просто хороших и надёжных управленцев. Эта проблема вызва­на тем, что за время, прошедшее после известных событий 1991 года, прежний опытный управленческий корпус, подготовленный и воспи­танный на основах марксизма-ленинизма и принципах функциониро­вания командно-административной системы, постепенно отошёл от активной работы, а молодые, энергичные люди, пришедшие им на смену как в госструктуры, так и в структуры бизнеса, не обладали ни тем богатым опытом, который был у прежних «старых кадров», ни тем более необходимыми новыми знаниями об управленческой рабо­те, которая требовала новая обстановка в стране.

Попытки высшего руководства России в лице Ельцина, когда в частности была организована подготовка новых управленцев за ру­бежом и наши «двадцатипятитысячники» были отправлены на учёбу, эти попытки «пожить чужим умом» к успеху не привели. И дело не в наших учениках. Дело в том, что западная наука об управлении сама находится в кризисе.

«Конец менеджмента»

«Конец менеджмента и становление организационной демократии» – это название книги американских авторов Кеннета Клока и Джоаны Гол­дсмит (Kenneth Cloke and Joan Goldsmith «The end of Management and the Rise of Organizational Democracy»), изданной в С-Петербурге в 2004 году. В США книга вышла в 2002 г. Русское издание осуществлено по иници­ативе и при спонсорской поддержке Ю.Б. Иоффе и Д.М. Куниса, совла­дельцев «Генподрядной организации СТЭП». Книга потрясающе инте­ресна и будет очень полезна для наших российских предпринимателей и менеджеров всех уровней. Выводы, к которым придут читатели после прочтения, будут для них шокирующими. И если коротко, то вот почему.

У нас была «плановая экономика» (якобы), а у них была «ры­ночная экономика» (якобы). Но на самом деле «план» – это те цели, которые должны быть достигнуты в результате управления обществом (или объектом, фирмой, процессом). И эти цели можно достичь, управляя либо жёстко структурным способом, либо бес­структурным способом, либо комбинированным.

У нас в СССР преобладал структурный способ, который на­зывали «командно-административная система».

У них, в США (и на «Западе» в целом) преобладал бесструк­турный способ управления, который называли «рынком» (хотя во множестве вопросов в США цели достигались жёсткими командно-административными методами: вспомните хотя бы реализацию кос­мических и других военных программ).

Отсюда следует, что противопоставлять «план» и «рынок» – это дурь, поскольку противопоставляются «цель» и «метод дости­жения цели» (образ: город, куда надо нам прийти, противопоставля­ется дороге, по которой надо Двигаться в город). И вот такой дурью руководствуется вся наша экономическая наука. После этого разум­ным людям должно быть понятно, почему у нас «реформы не идут».

Да, в СССР действовала командно-административная система. Но и в США действовала и продолжает действовать такая же командно-административная система, только назвали её по-другому: «менедж­мент». Management (англ.) – управление, руководство, дирекция, прав­ление. Manager – управляющий, заведующий, директор, хозяин.

У нас в СССР-России командно-административная систе­ма разрушена! А какую систему наши руководители страны пыта­ют-ся построить сейчас в России? А они пытаются построить систе­му по «западному образцу», «лучшую», американскую! Страну учат «менеджменту»! Причём следует заметить, что все по-ПЫТКИ внедрения «менеджмента» в российскую жизнь к успеху не приво­дят. Почему?

Да потому, что даже уже сами американцы приходят к выводу об объективном крахе эпохи «менеджмента» и необходимости перехода на новую систему управления. Причём по нашей оценке они пришли к такому выводу после знакомства с КОБой. Дело в том, что ещё в августе 1997 года через «Независимую газету» (№9 «НГ-сценарии») Фиона Хилл, руководитель проекта по укреплению демократических институтов из Гарвардского университета США (USA HARVARD University, John Kennedy school of government Strengtheninq Democratic (Institutions Project FIONA HILL Associate Director) обратилась к рос­сийской интеллигенции оказать помощь в разработке нового «Гар­вардского проекта» под девизом «Куда Россия?», поскольку «старый» проект по её оценке потерпел крах. За моей подписью 2 сентября 1997 года ей был направлен ответ, смысл которого заключался в пред­ложении сотрудничества на базе КОБы. К ответу прилагалась вся имеющаяся на тот момент информационная база.

От Фионы Хилл был получен ответ с благодарностью за предос­тавленный материал. Представляется, что на перевод с русского на английский и изучение потребовалось минимум два года. На осмыс­ление и выработку отношения также было необходимо год-два. На изложение осмысленного и своих взглядов на управление на базе этого осмысления, а также на издание книги требуется до 2-х лет. Вот и получаем 2002 год, когда в США вышла книга «Конец менеджмента».

Авторы книги приходят к выводу, что в современных условиях надо переходить на режим самоуправления, который они в своей книге называют «организационной демократией».

Такой режим самоуправления является одной из составных час­тей отечественной науки об управлении, которой является Дос­таточно Общая Теория Управления (ДОТУ).

Отсюда следует, что КОБа должна стать той основой, на базе кото­рой надо строить свою отечественную Российскую школу управления.

О конфликтных ситуациях

В толпо–«элитарном» обществе непрерывно возникают конфлик­ты между различными процессами, протекающими каждый под сво­им управляющим началом, то есть под воздействием своих управ­ленцев. Вспоминайте конфликт в Московском районе Бутово в 2006 году. Люди имели свои частные дома и строили там свои «райские уголки». А мэрия Москвы решила построить на этом месте много­этажные дома для тысяч людей. Зачем это надо, кому надо, для ка­ких людей – это мы не будем сейчас рассматривать. В нашем слу­чае важно, что мэрия «решила строить» и всё. В результате столкну­лись два процесса под разным управлением. Один уровень управле­ния – личный, семейный. Другой уровень – городской. Кто кого?

Можно привести другие примеры конфликтов как на личностном уровне, так и на уровне государственном. И даже на глобальном уровне.

Управленец любого уровня должен уметь оценивать вероятность вы­игрыша в таких конфликтных ситуациях типа «Я – ОН», «Я – ОНИ» и т.п.

Эта способность оценивать вероятность выигрыша практически во всех случаях как ранее вырабатывалась, так и в наше время вы­рабатывается из «практики жизни». В основе такой способности ле­жит «память» управленца. А «практика жизни» – она базируется в основном на законах и традициях, которые в свою очередь являются следствием «бермудского треугольника» (трёх «независимых» вет­вей власти). Но читатели книги уже знают, что эти «ветки» в настоя­щее время «засыхают» на таком же «засыхающем стволе» библейс­кой концепции управления, которая сокрыла от людей чувство меры.

Из этого следует, что если в основу способности управленца оце­нивать вероятность выигрыша в конфликтной ситуации положить не память, а предвидение на основе чувства меры (оценка веро­ятностных предопределённостей), то выигрышей было бы гораздо больше, чем проигрышей.

Но и это ещё не всё. Дело в том, что если проигрыш происходит:

1 раз из 10 случаев, то человек сдержанно себя ведёт в даль­нейших подобных ситуациях.

1 раз из 100 случаев, то человек ведёт себя независимо, уве­ренность в своих силах возрастает.

1 раз из 1000 случаев, то человек смело идёт на любой кон­фликт, поскольку он «полностью» уверен в себе и в своих возможно­стях. Однако, не зная о букве «Ж» и «вероятностных предопределён­ностях, он считает вероятностную предопределённость своего выиг­рыша равной 100%. Он не предполагает о том, что это не так, что в действительности вероятность его выигрыша хотя и велика, но всё же она меньше 100%. И когда он сталкивается с людьми, возможно­сти которых сильнее его, то он проигрывает, в результате чего под­час губит не только себя, но и тех, кто ему доверился.

Примеров таких губительных ситуаций можно привести множе­ство, начиная с бытового семейного уровня и заканчивая государ­ственным уровнем. Особенно много примеров можно приводить из так называемого «бизнеса». Яркий пример – дело Ходорковского. Пример государственного уровня – ГКЧП. Мне лично пришлось в 2006 году беседовать с бывшим министром обороны СССР Язовым Д.Т. Грустная картина …

Однако, если бы все эти «неудачники» обладали бы знаниями ДОТУ, знаниями основ глобальной политики, чувством меры, то есть знали бы КОБу в целом, то очень даже вероятно, что они бы не стали «неудачниками», а ситуация в стране была бы совсем иной.

Мы ранее разобрались, что чувство меры – индивидуально у каж­дого человека. Это очень важно знать руководителю любого уровня, да и просто «обыкновенному человеку», чтобы не терять чувства собствен­ного достоинства при общении с «авторитетами». Дело в том, что

личностные возможности отдельных людей

В нестандартных ситуациях

оказывается гораздо важнее

стандартных образовательных уровней титулованных «ав­торитетов».

Ранее уже приводился пример с лётчиками, которые прошли одина­ковую подготовку в училище, однако на палубу авианосца посадить ис­требитель сможет не каждый из них.

Это же касается и руководителей. В стандартной привычной си­туации, когда «конвейер работает», производство налажено, кадры подготовлены и расставлены, то есть когда «всё хорошо», тогда стан­дартно подготовленный руководитель справится с управлением.

Но если «конвейер сломался» (твой полк попал в окружение во время войны, ракета на космодроме вот-вот должна взорваться на старте, а вы руководите её запуском, город, где вы являетесь мэром, остался без воды, государство, главой которого вы являетесь, оказа­лось под угрозой расчленения на части), то не каждый руководитель способен организовать ремонт сломавшегося «конвейера» и восста­новить его ритмичную работу.

Из этого следует очень важный вывод: получение сколь угод­но высокого образования без взращивания у человека чувства меры – бессмысленно.

Это так потому, что одно лишь высокое образование человека при отсутствии у него чувства меры не позволяет соотнести полученные им знания с реальностью, с тем, что происходит в жизни общества.

Примером может служить известный всем диссидент Сахаров. Ведь он руководил научным коллективом, который создал водород­ную бомбу. За это он получил звание героя соц.труда. И только после того, как бомба пошла в серийное производство и была поставлена на вооружение, через несколько лет под воздействием своей второй жены Елены Боннэр Сахаров «прозрел», заявив, что такое оружие человечеству не нужно, да и вообще войны не нужны. После чего он стал «диссидентом» и «защитником мира». Конечно, хорошо, что он прозрел и осознал. А где же он раньше был?

Я прекрасно понимаю, что на эту тему можно развернуть дискус­сию. Но я специально взял для примера этот предельно крайний слу­чай, чтобы проиллюстрировать абсурдность некоторых «достижений науки и техники», к которым очень подходит афоризм К. Пруткова: «Бывает, что усердие превозмогает и рассудок».

Это также можно отнести и к «качеству управления», поскольку можно поставить вопрос о том, а кому и зачем нужны подобные «до­стижения»?

В противовес Сахарову следует отметить, что Н. Тесла отка­зался от реализации некоторых своих открытий, заявив при этом, что человечество ещё не созрело для этого. Кстати, он же всегда заявлял, что не он является источником открытий. Из основ КОБы следует, что Тесла мог «проникать» в «матрицу возможных состо­яний материи» и доставать из «информационного поля Вселенной неведомые ещё человечеству новые «частные меры» «Общевсе­ленской Меры».

Кроме этого, после знакомства с природой и «физическим смыс­лом» «чувства меры», читателям должно быть очевидно, что «го­лое» образование без взращивания у руководителя чувства меры делает невозможным управление даже в элементарных управленчес­ких ситуациях, которые можно отнести к «стандартным».

Если на это наложить вседозволенность управленцев, то подобная ситуация может породить у таких управленцев иллюзию того, что они реально чем-то управляют. Примером подобного управленца служит «всенародно избранный», а затем проклятый тем же народом, Ельцин.

 





©2015- 2017 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов.