Нормативный и диагностический подход в подборе персонала.

Одна из основных задач управления персоналом – подбор новых сотрудников. Решение этой задачи не просто означает увеличение численности работающих, но и помогает достичь цели, которую организация перед собой ставит в данное время: укрепление ее позиций или переход в другую сферу деятельности, банкротство или развитие. Материал, изложенный далее, относится к обязанностям менеджеров по персоналу, кадровиков, сотрудников кадровых агентств и руководителей, принимающих кадровые решения.

Существует два подхода к подбору персонала.

Первый подход ориентирован на вакансию. (Это и есть нормативный — выбираемый по определенным нормам) В этом случае кандидата подбирают под требования вакансии, которая тщательным образом спозиционирована и описана. Описание вакансии основано на детальном анализе информации о компании, о должностных обязанностях на новом рабочем месте, мере ответственности и пр.; кандидат в этом случае должен максимально ей соответствовать.

Второй подход – ориентация на кандидата. (Диагностический — используют диагностики для подбора, ориентируются на личность) Перспективного кандидата, данные которого не во всем совпадают с требованиями вакансии, принимают на работу, а должностные обязанности изменяют или корректируют, в соответствии с профессиональными умениями и интересами нового сотрудника.

Чаще всего оба подхода в той или иной степени могут принести успех.

Во-первых, следует исходить из уровня искомого персонала. Специалистов преимущественно оценивают, ориентируясь на требования вакансии, а топ-менеджеров – на кандидата.

Во-вторых, необходимо учитывать тип корпоративной культуры организации. Подбирая персонал для бюрократического и органического типов, лучше исходить из требований вакансии. Для предпринимательской и партиципативной организационной культуры успешнее окажется подбор новых сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей.

В-третьих, многое зависит от стадии развития организации. Например, на стадии интенсивного роста, когда компания нуждается в сотрудниках творческих, активных и инициативных, преимущественно выбирают второй подход и ориентируются на кандидатов. На стадии стабильного функционирования, когда бизнес-процессы отлажены, а должностные инструкции прописаны, чаще ориентируются на вакансию. Изменить к лучшему кризисную ситуацию на предприятии чаще всего удается, подбирая персонал по неординарным, превышающим средний уровень качествам.

Независимо от того, каким способом, компания находит сотрудников, выбор должен осуществляться качественно и эффективно. Недостаточное внимание к деталям, отсутствие необходимой информации, пропуск любого из этапов работы, – все это приводит к снижению качества персонала.

Итак, для успешного подбора персонала необходимо произвести четкий анализ состояния организации. Если информация недостаточна, следует воспользоваться сайтом компании и упоминаниями о ней в Интернете, а также публикациями в СМИ, каталогами и рекламными материалами, сведениями об участии в дискуссиях, конференциях и выставках.

Большое внимание стоит обратить на цели и задачи организации. Эти данные вкупе с организационной культурой и кадровой политикой предопределяют не только подход к подбору персонала, но и психологический тип наиболее перспективных для данной организации сотрудников, их мотивацию и приоритеты.

Для повышения эффективности анализа кадровой картины организации удобно использовать анкету-заявку. Она не только позволит представить всю картину целиком, оценить достаточность информации, структурировать ее, но и поможет описать требования вакансии и критерии оценки кандидатов. Этот вариант анкеты-заявки представляется оптимальным, если правильно с ней работать.

Не все вопросы способны побудить работодателя ответить на них прямо, без обиняков. Наиболее продуктивным является вариант, когда менеджер по подбору сам заполняет графы, не всегда обращаясь прямо к руководителю. Подписи под анкетой непременно должны поставить все стороны, участвующие в ее заполнении. Если со стороны работодателя выступает несколько человек, а информация в анкете указана конфиденциальная, то необходима виза того, чье решение по данной вакансии будет приоритетным. Несмотря на конфиденциальность, помещать такую информацию необходимо, так как далее на ее основании будут сформированы критерии оценки кандидатов и, наконец, принято решение о приеме на работу.

Подпись исполнителя подтверждает его понимание перечисленных требований и фиксирует его участие в процессе подбора.

Данные анкеты-заявки структурируются и трансформируются в требования вакансии. В таблице значимых качеств личности (см. табл.) приводится пример структурирования требований вакансии.

Таблица. Значимые качества личности

Исходя из требований вакансии, необходимо разработать критерии оценки кандидата или критерии оценки эффективности подбора персонала.

Некоторые из этих действий на первый взгляд кажутся необязательными и ресурсозатратными, но, когда накапливается опыт работы с подобными бланками, работа движется быстрее, и в случае возникновения внештатной ситуации (а в рекрутменте такие ситуации часты) подробно оформленные документы способствуют решению многих проблем.

Итак, предприятие определилось со своими требованиями к кандидатам и появились реальные лица – претенденты на должности. На что в первую очередь нужно обращать внимание менеджеру? Для предварительного заочного знакомства пригодятся резюме соискателя, трудовая книжка, его дипломы и сертификаты об окончании курсов, образцы работ, бизнес-планы, проекты, портфолио. Очень информативна, но, к сожалению, неудобна в обработке классическая автобиография, в крайнем случае – анкета, заполненная кандидатом собственноручно.

Для опытного менеджера по подбору достаточно посмотреть на такую анкету или самостоятельно составленное резюме, чтобы получить первое представление о человеке. Именно такой анализ позволит менеджеру тщательнее подготовиться к интервью, а значит, повысить его эффективность.

Какие основные формальные признаки заслуживают внимания? Во-первых, соответствие профиля деятельности кандидата полученному образованию. Последнее время не принято обращать на это внимание, а напрасно. Очень важно бывает понять, в какой именно момент человек начал работать не по специальности, и с чем это было связано. Возможно, это кризисные моменты в семье (рождение ребенка) или в стране (1998 г. или, скажем, 1991). Или по окончании вуза кандидат ни дня не проработал по специальности. Почему?

Не менее важную пищу для размышлений дает дополнительное образование кандидата. Именно курсы и семинары демонстрируют познавательные интересы, актуальные в разные периоды времени. Кстати, в некоторых изданиях, содержащих рекомендации по созданию резюме, советуют не включать в него информацию о дополнительном образовании, если оно не соответствует профилю деятельности. Такой совет вредит кандидатам и часто значительно затрудняет работу менеджера по подбору. Вакансии настолько разнолики, требования к ним настолько разнородны, что они не поддаются жесткой систематизации и классификации по одному признаку. Напротив, казалось бы, разноплановые, на первый взгляд, и даже противоположные знания и умения часто подчеркивают многогранность кандидата и повышают его конкурентоспособность.

После резюме к менеджеру по персоналу попадает трудовая книжка кандидата, в которой необходимо проверить соответствие записей реальному опыту работы, а также обратить внимание на количество переводов на другие должности, записи о поощрениях и т. д. В резюме не принято отражать все перипетии карьеры в одной организации – обычно пишут только последнюю должность. Если встречаются какие-либо несоответствия, их обязательно надо проанализировать. Итак, профессиональная биография кандидата может свидетельствовать не только о его знаниях и умениях, но и о психологических особенностях: чертах характера, интересах и проблемах.

Например, если у молодого человека трудовая книжка лежит в НИИ, а сам он, каждые полгода меняя работу, становится то менеджером по продажам, то менеджером по закупкам, то экспедитором, а на собеседованиях уверяет, что у него хорошая клиентская база, которую он может использовать в работе, – стоит задуматься.

Информацию, не подтвержденную документально, следует проверять особенно тщательно, и, возможно, не стоит вкладывать ресурсы в обучение такого сотрудника, а тем более брать его на долгосрочные проекты.

Очень большую помощь оказывает анализ рекомендаций. Их характер и род отношений рекомендателя с кандидатом могут отлично отразить его преимущества или недостатки. Самыми объективными являются рекомендации, которые отражают предметно-функциональную, а не личностную сторону профессионализма соискателя. Последнюю лучше узнавать из устных рекомендаций, в письменных же заслуживают внимания факты. Большее доверие вызывают фразы: “разработал новую технологию, патент №…”, “внедрил новый метод, позволивший…”, “обучил двоих сотрудников, после чего их объем продаж возрос на…”. Слова “творческий”, “инициативный”, “перспективный”, “активный”, “коммуникабельный” не несут особой смысловой нагрузки и не требуют ответственности рекомендателя за подобные характеристики.

Анализ результатов деятельности кандидата: бизнес-планы, описание проектов, статьи, разработки, и т. д. дают самую широкую и объективную информацию о нем. Во-первых, это конкретный результат его профессиональной деятельности. Во-вторых, выбранные на презентацию материалы отлично демонстрируют интересы их предъявителя и степень его компетентности. В третьих, по форме изложения материала, его структурированности можно судить о некоторых психологических особенностях, интеллектуальных предпочтениях и т. д. Кстати, способ хранения и систематизации этих материалов даст информацию внимательному наблюдателю.

Профессиональное и психологическое тестирование проводится в той или иной форме большинством менеджеров по персоналу. Подобную оценку можно проводить и в рамках интервью, и с помощью дополнительных методов. В зависимости от требований вакансии, желания руководства и возможностей организации тестирование может проводится с использованием формализованных методик (тесты в классическом понимании), игровых упражнений, кейс-стади, практических заданий, психологических неформализованных методов (проективных) и их комбинаций – таких, как ассессмент или аттестационный тренинг.

Наиболее объективной является оценка, полученная от комбинации формального и неформального анализа, его сравнения с впечатлением, которое составило интервью, и реальным положением вещей.

Итак, подбор персонала строится на основе формального и неформального соответствия требований, предъявляемых вакансией, и данных кандидата. Комплексная технология позволяет снизить риск непрохождения новым сотрудником испытательного срока, стресс, связанный с переменой места работы, способствует укреплению командного духа, культуры и идеологии развития организации.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: