Подходы к управлению персоналом

Подход к управлению персоналом	Американская модель	Японская модель
1. Подход "человече­ский капитал"	Малые вложения в обучение. Сотрудника легче "купить" Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение. Сотрудника нужно "растить" Общее обучение. Неформализованная оценка
2. Подход "рынок тру­довых ресурсов"	На первом месте внешние факторы. Краткосрочный наем. Специализированная лестница про­движения	На первом месте внутренние факторы. Долгосрочный (пожизненный) наем. Неспециализированная лестница про­движения
3. Подход "предан­ность организации"	Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания. Жесткая модель служебной карьеры	Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе. Сложная лестница продвижения ("змея")

Функциональные и ролевые структуры в управлении персоналом?

Функциональная структура       

Не учись Бога славить, учись государством править.     

Русская пословица

Использование теории классификации позволяет обоснованно разделить управленческие процессы на отдельные элементы и выделить группообразующие признаки.                                                 

Функция управления - особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Наи­большее распространение получила классификация по общности предмета управ­ления (качество, труд и зарплата, научно-технический прогресс, охрана труда) и производственных ресурсов (трудовые, материальные, технические, финансовые и др.). Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления организацией.

Комплекс задач - часть функции управления, выделяемая по признаку основ­ных функций управления (нормирование, планирование, учет, контроль, анализ, регулирование). Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением (отделом, бюро, группой) - например, планирование подбора персонала для организации. Число комплексов задач составляет около 200 для уровня организации.

Задача управления - совокупность организационно взаимосвязанных операций переработки информации, осуществляемых персоналом с помощью технических средств, результатом выполнения которых является принятие управленческого решения - например, расчет потребности в персонале на год по организации. За­дача является основным элементом процесса управления, а в ее реализации участ­вуют, как правило, несколько работников управления. В управлении организацией решается несколько тысяч задач управления.

Операция управления - совокупность трудовых действий, направленных на из­менение формы или содержания информации, выполняемых одним работником с помощью определенного набора технических средств. Операция конкретизирует содержательную часть задачи и может быть представлена в виде типовой схемы.

Ролевая структура

Беда, коль пироги начнет печи сапожник;

А сапоги тачать пирожник.

И. А: Крылов

Виды ролевых структур

Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и явля­ется важным инструментом в системе работы с персоналом.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске аль­тернативных решений и вариабельности мышления.

Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в ин­формационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.

Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на про­изводстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.

Конечно, каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности в той или иной творческой, коммуникационной и поведенческой роли. Поведение чело­века имеет разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и зави­сит от внешней среды.

Основными методами для определения ролевой структуры являются социаль­но-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения роле­вых игр. Хорошие результаты самооценки и диагностики личности дает компью­терная система САДКО.

Умение руководителя правильно использовать ролевую структуру в управле­нии коллективом способствует повышению эффективности совместной деятельности коллектива, уменьшению деструктивных и психологических конфликтов, гибкому применению "мозгового штурма" при принятии сложных решений.

21. Планирование карьеры?

Планирование карьеры

Ведущее условие служебного роста - генерация новых идей.

Плутарх

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рацио­нального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожела­ний и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследован­ных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупно­сти методов.

Во-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с по­следующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на прошлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики государства.

Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и ру­ководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции. Возмож­ным недостатком данного метода при его применении к кадровой политике явля­ется ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к рыночной экономике.

В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кад­ров управления с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руко­водителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия долж­ности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о це­лесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника.

В табл. 1.5.1 приведены данные о фактической продолжительности занятия должностей руководителей и специалистов, проходивших обучение в Нижегород­ском институте менеджмента и бизнеса (НИМБ) в 1988-1989 гг. Данные получены из учетных карточек слушателей. Всего исследовано 699 чел.

Таблица 1.5.1

Предыдущая1234567Следующая

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: