 |
Из таблицы 2.1 видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.
|
|
|
|
Глава 3. Программа и планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в коммерческом банке.
Исходя из всех отрицательных сторон работы банковского персонала, можно предложить следующее:
1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).
Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.
2. Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.
При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые (наличие средств для оплаты обучения).
|
|
|
Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:
1. Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.
2. Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.
3. Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.
|
|
|
Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:
- руководители высшего и среднего звена – раз в три года;
- руководители нижнего звена – раз в пять лет;
- ведущие специалисты линейных подразделений – раз в два года;
- исполнители (за исключением обслуживающего персонала) – раз в шесть лет.
Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении. При этом можно использовать следующую градацию оценок:
Таблица 3.1 Форма заключительного контроля прохождения сотрудниками дополнительного обучения (повышения квалификации).
| № | Оцениваемый параметр | Границы оценки | Ваша личная оценка | ||
| 1 | Профессиональная полезность семинара | 0-10 | |||
| 2 | Профессиональная компетентность преподавателя | 0-5 | |||
| 3 | Информационная насыщенность курса | 0-7 | |||
| 4 | Качество раздаточного материала | 0-3 | |||
| ИТОГО
| |||||
При средней суммарной рейтинговой оценке более 20 баллов качество программы можно признать хорошим, ниже 15- неудовлетворительным.
Рис.3.1 Фрагмент модели целевой ориентации по усовершенствованию существующих методов управления персоналом.
Таблица 3.2 Описание критериев модели целевой ориентации.
| Шифр | Наименование критерия | Условное обозначение | Единицы измерения | Количественное выражение |
| 1 | Прирост производительности труда | ΔПТ | % | +25 |
| 1.1 | Прирост работоспособности сотрудников | ΔРС | % | +20 |
| 1.2 | Прирост квалифицированных сотрудников | ΔКС | % | +60 |
| 1.1.1 | Площадь помещения | ПП | кв.м | 100 |
| З | тыс.руб. | 30 | ||
| 1.1.2 | Прирост удовлетворённости сотрудников | ΔУС | % | +30 |
| 1.2.1 | Количество затрат | КЗ | тыс.руб. | 45 |
| 1.2.2 | Выделенные средства | ВС | тыс.руб. | 15 |
Таблица 3.3 Планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в коммерческом банке на 2004 год.
| Контроль | отдел, должность | отдел хозяйственной деят-ти; бухгалтерия; экономический отдел (анализ расходов) | бухгалтерия | руководители линейных подразделений банка, отдел кадров | отдел кадров |
| периодичность | 28 дней | 224 дня | 28 дней | 84 дня | |
| форма | текущий | текущий | текущий и заключительный | заключительный | |
| сущность | наблюдение, проверка сроков выполнения, отслеживание расходования выделенных средств. | Проверка наличия талонов на бесплатные обеды у всех сотрудников | посещение хотя бы нескольких занятий руководителями отделов, сотрудники должны получить диплом | диплом или сертификат | |
| Результаты | Обустроенное помещение с мягкой мебелью для отдыха сотрудников во время перерывов | Повышение мотивации сотрудников банка | сотрудники владеющие новой компьютерной программой | сотрудники владеющие разговор.английским и банковской терминологией на англ.яз. | |
| Источники финансовых затрат | Прибыль банка | Прибыль | Прибыль | Прибыль | |
| Планируемые затраты (руб.) | 30000 | 60000 | 45000 | 15000 | |
| Исполнитель | «Контрактстрой» организация, реализующая дизайн и проектирование помещений. www.contractstroy.ru Саккт-Пб., наб.р.Смоленки,4 | Ресторан «Камея» | Образовательный центр «Омис» | Denis’ School | |
| Срок исполнения | (10.05-10.06.04 | 10.05.04-10.12.04 | 15.05.-28.05.04 и 1.06-15.06.04 | 19.05-19.08.03 | |
| Наименование мероприятия | обустройство комнаты отдыха | предоставление бесплатных обедов | повышение квалификаиисотрудников в возрасте 30-40 лет - компьютерные курсы | интенсивныекурсы английского языка (по желанию) | |
| Шифр мероприятия | 1.1.1 | 1.1.2 | 1.2.1 | 1.2.2 |
Заключение.
|
|
|
Исследования по выявлению наиболее эффективных методов управления персоналом в коммерческом банке, показали актуальность, состоящую в том, что управление персоналом, а точнее выбор методов управления, является очень важным моментом в работе коммерческого банка, непосредственно оказывающим влияние на эффективное функционирование кредитной организации.
Практическая значимость исследований состоит в том, что нами разработана форма регулирования процесса повышения квалификации сотрудников коммерческого банка.
Кроме того исследования позволили сделать выводы:
1.К основным теоретическим методам управления персоналом в коммерческом банке относятся социально-психологические методы, потому что они учитывают интересы не только отдельных работников, но и интересы всего коллектива, роль данных методов постоянно растёт, так как повышается культурный уровень работников, в управлении активно развиваются демократические начала, возникает необходимость насыщения экономических, организационных и правовых методов методами социально-психологическими.
2.Анализ существующих методов управления персоналом в коммерческом банке показал, что персональный менеджмент исследуемого банка большое внимание уделяет мотивации работников, но, к сожалению, остаётся проблема их высокой утомляемости и психофизических перегрузок из-за монотонной и длительной работы на компьютере, а также в связи с частыми стрессовыми ситуациями, возникающими в процессе деятельности. Также существует проблема необходимости постоянного развития персонала, то есть постоянного повышения квалификационного уровня работников разных возрастных групп.
3. В программу предлагаемую автором входят три формы повышения квалификации сотрудников, способы контроля результатов, позволяющие улучшить эффективность дополнительного обучения сотрудников и планы конкретных мероприятий, которые позволят увеличить производительность труда на 25%, а работоспособность- на 20%, благодаря этим планам число квалифицированных сотрудников увеличится на 60%. Затраты на осуществление этих планов составят приблизительно 150000 тысяч рублей.
|
|
|
Библиографический список.
1. Официальный сайт ОАО «Уралвнешторгбанк» – http://www.uvtb.ru
2. Алавердов А.Р. «Управление персоналом в коммерческом банке», М.: Соминтэк 1997-255с
3. Менеджмент. Практикумы. Ситуации. под ред. д.э.н., профессора В.В.Томилова, СПБГУЭФ 2002- 129с, -учебное пособие.
4. Менеджмент. Практические ситуации. Деловые игры. Упражнения учебное пособие для вузов, под ред. д.э.н., проф. Страховой О.А., СПб.: Изд. «Питер», 2000 г. -141с.
5. Балабанов И.Т. «Основы банковского менеджмента»,- финансы и статистика,1999 г.-157с.
6. Банковское дело: справочное пособие под ред. Ю.А. Бабичевой- М.: Финансы и Статистика,1999.
7. Васильченко А.И. «Понятие коммерческого банка, основные функции коммерческих банков», М.: Новая волна 2000г.
8. Никитина Т.В. Банковский менеджмент. СПб.:Питер,2001.-160с.
9. Д. МакНотон. Организация работы в банках.2002г.-240с.
10. Клочков И. «Банки и банковское дело». 2002г.-192с.
|
|
|
