 |
Теоретические основы теории « Z »
|
|
|
|
Введение
Различают три группы мотивационных теорий:
первоначальные, в основе которых лежит специфическая «модель» работника-человека;
содержательные, анализирующие структуру потребностей и мотивов личности и их проявления;
процессуальные, изучающие влияние на мотивацию внешних факторов.
Суть теории «Z» сводится к:
Пожизненного найма персонала;
Коллективного (группового) принятия решений;
Индивидуальной ответственности за результаты деятельности;
Медленного оценки кадров и ихного регулярного продвижения в должности;
Неопределенного (неформального) контроля на основе четких и формализованных методов;
Неспециализированной карьеры служащих;
Всесторонней заботы о работниках со стороны руководства.
Теория «Z» является попыткой приспособления японского опыта управления, основанного на социакультурний наследии согласия и коллективизма, к конкретным условиям американского предпринимательства. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективной работы организации.
Эта теория описывает перспективу развития человеческих отношений. Согласно теории «Z», эффективное управление должно охватывать работников всех уровней, рассматривая их как одну большую семью. Как во всякой идеальной семье, они трудятся в полном согласии, двигаясь к одной и той же цели. Менеджеры, которые придерживаются теории «Z», считают, что, если работники испытывают чувство общности и принадлежности к коллективу, они скорее будут трудиться на совесть и с большим энтузиазмом стараться достичь наилучшего конечного результата.
Методы исследования: анализ и синтез специализированной литературы.
|
|
|
Цель работы: исследовать современные концепции менеджмента теории «Z».
Задачи исследования:
«теория-Z» У. Оучи;
от организации типа «Z» к теории «Z»;
теория «Х» и «У» как начало теории «Z»;
преимущества и недостатки теории «Z».
Объект исследования: «Теория-Z» У. Оучи
Предмет исследования: современная концепция менеджмента «Теории-Z».
Теоретические основы теории «Z»
«Теория-Z» У. Оучи
мотивационный менеджмент оучи
Исследуя сходства и различия управленческих подходов, В. Оучи и Р. Джонсон выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту:
) акцент на движение информации и инициативы снизу вверх;
) превращение высшего руководства из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;
) использование среднего управленческого звена как инициатора и движущей силы решения проблем. Руководители среднего звена должны «выискивать» и ставить проблемы, чтобы, решая их, обеспечивать непрерывное развитие организации: снижение затрат, повышение качества, улучшение условий труда, рост производства и производительности труда и т.п.
) принятие решений на основе консенсуса;
) повышенное внимание к благополучию сотрудников.
Эти отличительные черты являются результатом внедрения двух автономных систем: комплексная система управления качеством продукции и система снижения издержек производства на основе его лучшей организации. Первая система зависит от специфики производства и поэтому универсальных принципов и рекомендаций для менеджеров она не содержит. Тем не менее, У. Оучи выделяет в качестве специфической системы управления качеством, присущей только японскому менеджменту, систему «кружков качества».
«Кружок качества» - это небольшая группа рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества. Часть из них занимается этим постоянно, часть - эпизодически при возникновении проблем непосредственно на рабочих местах. Темы, выбираемые кружками, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются также проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации и ремонта оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения и поиска взаимозаменяемых ресурсов. Раз в шесть месяцев проводятся конкурсы по итогам работы кружков. Конкурсы являются многоуровневыми и на каждом уровне члены кружка-победителя награждаются денежными премиями и призами, например, приз «За участие», приз «Консультанта», приз «Координатора», «Золотой» и «Серебряный» призы компании, приз «За отличную работу», приз «Всеяпонского конкурса кружков качества».
|
|
|
Вторая система (система снижения издержек производства на основе его лучшей организации) базируется на идее искоренения всего лишнего на производстве. Понятие «лишнего» трактуется широко. По мнению У. Оучи, японские менеджеры стремятся ликвидировать всякую деятельность, без которой на предприятии можно обойтись, не принося ущерб предприятию. Эта стратегия основана, с одной стороны, на системном подходе к организации производства, с другой - на вовлечение в его рационализацию всего персонала - от рабочего до президента. Это возможно только при использовании следующих моментов, которые являются элементами системы.
Во-первых, система производства должна быть основана на автономных и самостоятельно взаимодействующих производственных звеньев. Это позволяет высшему руководству практически полностью делегировать полномочия менеджерам среднего звена. Менеджеры среднего звена, как уже было указано выше, должны «выискивать» проблемы, решать их и тем самым улучшать производство. Работники так же включены в поиск проблем и процессы принятия управленческих решений. Это обеспечивает их включенность в процессы управления и способствует удовлетворению потребности в признании окружающими.
Во-вторых, на безусловном выполнении каждым звеном точно и в срок своих производственных функций. Соблюдение данного принципа способствует решению ряда производственных проблем. На любом производственном предприятии серьезной проблемой является проблема координации работы между смежными подразделениями. Некоторые звенья выполняют свои функции быстрее, некоторые медленнее. Как следствие, некоторые цеха вынуждены простаивать, так как подразделения находящиеся по технологической цепочке ранее не успевают производить необходимую продукцию. Для решения этой проблемы менеджеры используют стратегию создания запасов, т.е. каждое подразделение должно иметь некий запас комплектующих, которые будут обеспечивать работу без сбоев. Но наличие этих запасов требует помещений под их хранение, обслуживающего персонала, а также финансовых затрат. Все это значительно влияет на себестоимость выпускаемой продукции. Японский менеджмент, по У. Оучи, предполагает, что необходимо производить именно столько, сколько будет потребляться, и производить к тому моменту, когда это необходимо. В случаях простоя рабочая сила «перекидывается» на те участки, где возникает ее нехватка. Это предполагает наличие следующего элемента.
|
|
|
В-третьих, на гибком использовании рабочей силы. Необходимо отметить, что У. Оучи выделял в качестве отличительной черты японского менеджмента доминирование горизонтальных связей управления над вертикальными. Это обеспечивает высокий уровень мобильности кадров, что является необходимым условием для эффективного внедрения инноваций в сферу производства. Кроме того, идея гибкого использования рабочей силы основывается на идее пожизненного найма, то есть работник может менять сферы деятельности, но всегда будет оставаться в одной и той же организации. Внедрение этой идеи в практику организации и управления обеспечивает удовлетворение потребности в безопасности работника предприятия, а, следовательно, способствует актуализации потребностей более высокого уровня, что намного выгодней предприятию.
В-четвертых, на непрерывном внедрении творческих и новаторских идей в производство. Данный элемент во многом пересекается с элементом системы управления качеством продукции - «кружками качества». Если «кружки качества» стимулируют генерацию идей, то система снижения издержек производства обеспечивают их внедрение в производство.
|
|
|
По мнению У. Оучи японский менеджмент воплотил в себе все лучшее, что было разработано предыдущими исследователями теории организации и управления. Именно в японских организациях работники «растворяются» в коллективе, считая его своей семьей, а успех компании связывают со своим личным.
В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School (аспирантура) of Business Стенфордского университета опубликовали статью «Made in America (under Japanese management)» («Сделано в Америке (под руководством японцев)») в журнале Наrvard Business Review. Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:
На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них.
Этот факт должен был шокировать американскую аудиторию, ибо он подтверждал их опасения относительно возможного снижения конкурентоспособности американского производства. После Второй мировой воины американские производители стали считать самоочевидным свое явное превосходство над зарубежными конкурентами. Эра холодной войны заставила поверить их в то, что единственная угроза их безопасности была связана с коммунистическим блоком и, прежде всего, с Советским Союзом. А мысль о том, что поверженный ими противник, ставший стратегическим партнером Америки, может превзойти ее технически и даже экономически, была неприятна и казалась невероятной. Тем не менее, она соответствовала действительности. К 1990 г. годовой доход Японии на душу населения достиг $23 570, тогда как в Америке этот же показатель составил всего $21 653.
Джонсон и Оучи решили поведать американцам о еще более неприятных вещах. Америка в течение едва ли не всего двадцатого столетия сохраняла первенство в сфере менеджмента. Американцы всегда находились в авангарде его развития, о каком бы из его этапов не шла речь: о научном менеджменте, массовом производстве или прикладной индустриальной психологии. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону и Оучи, дело обстояло именно так. Вот что они писали:
|
|
|
На заводе корпорации Sony в Сан-Диего, штат Калифорния, около 200 американцев работало на линии сборки телевизоров с 17-и 19-дюймовым экраном, которая ничем не отличалась от аналогичной сборочной линии в самой Японии. Однако в данном случае сходство на этом нe заканчивалось: американские сборщики в Сан-Диего работал и с такой же производительностью, как и их коллеги в Токио. Более того, проведенное нами обследование 20 других японских компании, работающих в США, показало, что они в ряде случаев опережают американские компании, работающие в тех же отраслях.
Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США, более того, именно там они впервые и появились.
Идеи Тейлора и других сторонников научного менеджмента стали известны в Японии еще до начала Первой мировой войны (см. главу 2). Peн пишет:
С американскими идеями японцев, вероятно, познакомил Юкинори Хошнно (Hoshmo), директор японского банка Kojima Bank, посетивший Америку в 1911 г. Он познакомился с трудами Тейлора и получил разрешение на перевод его труда Principles of Scientific Management; японский перевод увидел свет в 1912 или 1913 г. Попав в плодородную почву, семя научного менеджмента быстро проросло и привело к подлинной управленческой революции, положившей конец эпохе всевластия предпринимателей. Ведущим специалистом, автором и консультантом в этой области был Иоиси Уено (Ueno), написавший в 1912 г. работу «On the Efficiency» («Об эффективности»), в которой рассказывалось о работах Тейлора, Франка Джилбрета и С.Б. Томпсона. Идеи научного менеджмента стали проникать на страницы журналов, в образовательные программы и в практику менеджмента в Японии. Карл Барт посетил Японию в 1924 г., филиал же Общества Тейлора был создан в 1925 г.
Джонсон и Оучи считают, что определенные аспекты японского менеджмента «неразрывно связаны с японской культурой» и потому отсутствуют в Америке. Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую почву:
) Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;
) превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;
) использование среднего управленческого звена (миддл-менсджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;
) принятие решений па основе консенсуса;
) повышенное внимание к благополучию сотрудников.
Отнесение данных особенностей к специфике именно японского, а не американского или западного менеджмента, представляется достаточно спорным. Столь же спорным является и утверждение о том, что повышение производительности янонских компаний, работающих как в самой Японии, так и за ее пределами, обусловлено именно некоторыми пли всеми названными факторами. Тем не менее, работа Оучи вскоре переросла из анализа причин опережающего роста производительности труда в Японии в рассмотрение организации как места самоидентификации и как общественного явления.
В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стенфордском университете, издал работу «Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility» («Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности»), появившуюся в журнале Academy of Management Review. Основываясь на положениях Вебсра, Мэйо, Хоуманса и Маслоу, авторы занялись исследованием введенного Дюркгеймом понятия апомии. Они пишут:
Чтобы обеспечить социальную поддержку и нормативные якоря, которые являются необходимым условием общественной жизни, общество традиционно опирается на родственные, дружеские, церковные связи. Как подчеркивал Мэйо, появление фабричной системы-производства и стремительные изменения в технологической сфере привели к высоким темпам урбанизации, а также к мобильности рабочей силы и к разделению труда. Для многих американцев эти силы ослабили общественные, семейные и церковные узы. Социологи указывают на это ослабление ассоциативных связей как на основную причину роста алкоголизма, преступности, количества разводов и других симптомов психического неблагополучия на социетальном уровне. При этом наиболее вероятной причиной ослабления семейных, церковных, соседских и дружеских связей представляется затмевание их появлением более перспективного источника связей производственной организации. Крупная производственная организация, являющаяся причиной урбанизации и сопутствующих ей зол, может стать и средством их разрешения.
Разумеется, центральная роль производственной организации как места самоотождествления уже рассматривалась промышленными социологами и, прежде всего, Элтоном Мэйо и У. Ллойдом Уориером. До конца семидесятых, времени, когда Оучи и Йегер писали свою работу, этот предмет не требовал каких-то дополнительных истолкований. Самые же современные исследователи, такие, как Шумахер и Бравермаи, вполне обоснованно рассматривали крупную производственную организацию уже скорее как источник отчуждения и утраты самоидентификации, чем как «социальный зонтик, в тени которого люди могут жить свободно и счастливо», о котором пишут Оучи и Йегер.
Основываясь на своих предыдущих исследованиях, Оучи и Йегер полагают, что успех японских компании объясняется следующими причинами:
Почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности; крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией. Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний.
Японские компании, работающие в США, согласно Оучи и Йегеру, пытаются установить там такую же систему идентификации компании и работника, как и в самой Японии. Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе и их неприязнь к любым проявлениям старомодного патернализма, факты свидетельствуют о том, что «им нравятся организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость». Авторы допускают, что некоторые американские компании (такие, как Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter &° Gamble) уже позаимствовали у своих японских конкурентов ряд элементов защищенности и идентификации. Это позволяет Оучи и Йегеру заявить, что для повой модели производственной организации характерно сочетание остаточных элементов обычной американской модели и элементов японских моделей. Этот гибрид они назвали «японско-американской смешанной формой», или «идеалом тина 7».0 ни описывают его следующим образом:
Идеальный тип «Z» сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание этой «копсенсусной» моды, выглядят весьма неуклюже.
Авторы считают, что организация типа «Z» может не устраивать некоторых работнике и оказаться непригодной для организаций некоторых типов. Тем не менее, там, где подобные организации эффективны, они могут заполнить вакуум, вызванный относительной деградацией социума. Как пишут эти авторы, «американское общество в целом движется от высокой степени вовлеченности к низкой, люди же, запятые в организации типа Z, будут чувствовать себя более способными справляться со стрессом и будут счастливее, чем население в целом».
|
|
|
