 |
I Стратегии концентрированного (ограниченного) роста.
|
|
|
|
Преимущества и недостатки (мет. Трункина)
Сущность функции и этапы стратегического планирования
СП отличается от оперативного и тактического планирования: СП определяет, что
должно быть сделано, а тактическое и оперативное устанавливает, как это должно быть
сделано с указанием определенных этапов и сроков их выполнения.
СП как процесс отвечает на следующие вопросы:
1. куда мы идем, т.е. должны быть сформулированы цели и задачи предприятия на десятилетний период (более 3-х лет)
2. какова окружающая среда, т.е. должна быть проанализирована внешняя среда (определить угрозы и возможности)
3. как достигнуть запланированного, т.е. какие должны быть шаги для достижения целей, и как размести ресурсы. Функции СП
1) Задает перспективные направления развития предприятия. Определяет основные виды его деятельности. Позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность.
2) Устанавливает каждому подразделению четкие и конкретные цели, которые согласуются с общей стратегией.
3) Координирует усилия всех функциональных служб предприятия.
4) Позволяет оценить сильные и слабые стороны предприятия с точки зрения конкурентоспособности продукции, возможностей ограничений и изменений окружающей среды.
5) Определяет альтернативные действия предприятия на длительный срок.
6) Создают основу для распределения экономических ресурсов.
7). Объединяет основные функции планирования, организации, управления, контроля и оценки работы предприятия в единую систему современного управления. Процесс СП включает следующие этапы:
1. Определение миссии предприятия (или корпоративная миссия, или концепция бизнеса). Характеризует направление в бизнесе, на которое предприятие ориентируется исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкретных преимуществ.
|
|
|
2. Формулирование целей и задач. Они должны создавать мотивацию работников. В систему целей должны включать 4 типа целей: количественные, качественные, стратегические и тактические. Цели для нижележащих уровней предприятия рассматриваются как задачи.
3. Анализ и оценка внешней среды предполагает исследование двух е компонентов: макросреды и микросреды (непосредственного окружения).
4. Анализ и оценка внутреннего состояния (среды предприятия). Он позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе для достижения своих целей.
5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Это процесс является основой СП, т.к. в нем предпринимаются решения о том, как предприятие будет достигать своих целей и реализовывать миссию.
Кроме того, если рассматривать процесс стратегического менеджмента, то он дополнительно включает этапы:
6. Реализация стратегии по средствам разработки тактического, оперативногс планов, бизнес-плана.
7. Оценка и контроль реализации стратегии. Задачи контроля
А) определение системы контролирующих параметров
Б) оценка состояния параметров контролируемого объекта и выяснение причиь
отклонения от них
В) корректировка показателей плана, хода реализации стратегии или целей. Этс
главное отличие стратегического контроля от оперативного, при котором цель
текущего плана являются незыблемыми.
Преимущества СП:
1. Единственный способ формального прогнозирования будущих проблем v возможностей
2. Оно обеспечивает руководству средства создания плана на длительный срок
3. Дает основу для принятия решения и способствует при этом снижению риска
|
|
|
4. Обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений е
исполнителей
Недостатки СП
1. Не дает детального описания будущего, а только качественное описание состояния, к которому должно стремиться предприятие, чтобы выжить в конкурентной борьбе
2. Не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана
3. Требует больших затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным, перспективным планированием
4. Негативные последствия ошибок СП серьезнее, чем в традиционном, перспективном
5. СП должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.к. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, основой которого является СП.
Вопрос 67 Стратегические альтернативы развития предприятия
Выделяют 4 стратегические альтернативы:
1. Стратегии концентрированного (ограниченного) роста;
2. Стратегии интегрированного роста;
3. Стратегии диверсифицированного роста;
4. Стратегии сокращения.
Эти стратегии называются базисными и отражают состояния элементов:
а. Продукт
Ь. Рынок
с. Отрасль
с1. Положение предприятия внутри отрасли (лидер - 40%, претендент на лидерство - 30%,
последователь (ведомый) - 20%, новичок - до 10%)
е. Технология
I Стратегии концентрированного (ограниченного) роста.
Сюда относятся те элементы стратегии, которые связаны с изменением двух элементов: продукта
и/или рынка, и не затрагивают три другие элемента.
Виды стратегии внутрипроизводственного развития:
1. Стратегия развития продукта (обновление), предполагает рост за счет производства нового продукта, который планируется реализовать на уже освоенном рынке.
2. Стратегия усиления позиций на рынке (концентрация), при которой предприятие пытается завоевать лучшие позиции (увеличить долю существующего рынка), не изменяя ни продукт, ни рынок. Этот тип требует больших маркетинговых усилий.
3. Стратегия развития рынка включает продвижение в новой области рынка, с реализацией существующих продуктов, услуг.
Диверсификация (пояснение к базовым стратегиям групп 2 и 3)
Означает изменение, разнообразие. Это распределение хозяйственной деятельности на новые сферы: расширение ассортимента продукции, услуг: географической сферы деятельности, проникновение предприятия в новые отрасли. Виды диверсификации:
Диверсификация
Связанная Не связанная
|
|
|
