Положительная динамика распределения финансов в структуре банка

Центры прибыли — центры финансового учета, деятельность которых связана с получением прибыли. Они занимают центральное место в финансовой структуре банка, поскольку основной целью деятельности коммерческого банка является прибыль. В банке обычно выделяют несколько таких центров: управление кредитования, управление расчетно-кассового обслуживания, казначейство, управление пассивных операций и др. Центры прибыли — это подразделения, которые непосредственно взаимодействуют с клиентурой в процессе продажи продукта и имеют собственный балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Из этого вытекает, что им присуща ответственность за реализацию закрепленного за ними продукта или продуктов. В свою очередь, центры прибыли можно разделить на центры привлечения средств и их размещения.

Некоторые банки разграничивают центры прибыли и центры дохода. Различия между ними заключаются в том, что центр прибыли способен оказывать влияние на уровень затрат, а центр дохода — нет.

Центр затрат — центр финансового учета, деятельность которого связана с обеспечением деятельности других центров финансового учета и не приносит прибыли. Указанные центры могут подразделяться на центры поддержки бизнеса, центры обеспечения и обслуживания и штабные центры затрат.

Подразделения по поддержке бизнеса (центры затрат) характеризуются тем, что все их расходы полностью переносятся на соответствующие центры прибыли. К ним можно отнести, в частности, управление кредитных рисков, управление электронной обработки данных и некоторые другие.

Деятельность центров обеспечения и обслуживания (центры затрат) направлена на обеспечение (материальное, технологическое, информационное и т.п.) функционирования всех подразделений банка. Таким подразделениям, как правило, устанавливаются лимиты расходов, за которыми осуществляется строгий контроль в процессе исполнения бюджета. Расходы этих подразделений в рамках бюджета распределяются на все другие подразделения, для которых осуществляются затраты. К таким центрам относят, на пример, отдел по работе с персоналом, PR, транспортный, хозяйственный и др.

Штабные центры затрат выполняют функции обще банковского учета, контроля и управления. Ими могут являться: правление банка, секретариат, управление финансового планирования, юридический отдел, управление внутри банковского контроля и аудита, управление бухгалтерского учета. Расходы данных подразделений рассматриваются как обще банковские и распределяются в процессе составления бюджета.

Разделение деятельности отдельных подразделений на центры ответственности должно закрепляться в Положении о финансовой структуре банка. После выделения центров ответственности определяется схема взаимосвязи между ними, что позволяет руководству банка оценивать финансовые результаты деятельности каждого центра, управлять не только банком в целом, но и каждым центром в отдельности.

Важным шагом на пути создания системы бюджетирования является разработка положения о структуре бюджета и регламенте бюджетного процесса. Структура основного бюджета, перечень и содержание документов, несомненно, будут иметь особенности. Очевидно, что начинать данную работу следует с наиболее простых форм. В то же время полную информацию для оценки и контроля за деятельностью банка можно получить на основе трех бюджетных документов: бюджетного отчета о движении денежных средств, отчета о прибылях и убытках и бюджетного баланса.[10]

Внедрение бюджетирования должно подкрепляться соответствующим регламентом, который прописывает состав и структуру используемой информации, порядок ее подготовки и перемещения внутри банка. Регламент определяется руководством банка.

Бюджет банка может разрабатываться сверху вниз или снизу вверх. Принятие того или иного порядка зависит от участников процесса и характера их участия. В том случае, если бюджетный процесс идет сверху вниз, финансовые задания разрабатываются руководством банка, а центры финансового учета в предоставляемых ими бюджетах обосновывают то, как именно они будут добиваться выполнения установленных показателей. Такая схема будет более эффективной для тех кредитных организаций, которые обладают реактивной системой управления, т.е., как мы уже отмечали, молниеносно реагируют на изменение внешней среды и среды ближайшего окружения.

Другой метод разработки бюджета предполагает, что центры финансового учета представляют свои планы развития для обсуждения на уровне руководства банка. Очевидно, что разработанные планы должны укладываться в рамки общего направления развития банка, и окончательное решение об одобрении или корректировке представленных документов принимается в процессе согласования между руководителями центров и высшим менеджментом банка. С одной стороны, этот подход обеспечивает участие всего персонала в формировании бюджетов различных уровней, с другой — предполагает объективное отношение руководства банка к запросам всех подразделений.

При децентрализованной системе формирования бюджета целесообразно четко прописать функции центров ответственности. Например, функции плановых служб могут включать: составление и реализацию на ежеквартальной (или иной периодичности) основе бюджета на предстоящий период; консолидацию информационного обмена между подразделениями; свод, корректировку и разработку бюджета банка в целом и представление его руководству; контроль бюджетных показателей и установленных лимитов; секвестирование бюджетных статей текущего периода на основе согласования с руководителями подразделений.

Функциями центров прибыли банка могут являться: обеспечение выполнения собственного бюджета и установленных лимитов на расходы; документирование на постоянной основе всех продаж клиентам в рамках как бухгалтерского учета, так и системы управленческого учета; постоянный мониторинг потребностей клиентов в существующих и перспективных продуктах, соответствующих профилю центра, и оценка потребности в финансировании расходов; своевременный информационный обмен с другими центрами; ответственность за предоставление достоверной информации и др.[11]

Функции центров затрат обычно сводятся к обеспечению выполнения установленных лимитов на расходы. Они (центры), безусловно, должны непрерывно документировать процесс оказания услуг другим центрам ответственности в рамках бухгалтерского и управленческого учета; оценивать и вести ценовую экспертизу услуг, предоставляемых сторонним организациям; осуществлять своевременный информационный обмен с другими центрами; иметь право выходить с запросом на корректировку выделенных лимитов в сторону увеличения, подкрепляя его соответствующим экономическим обоснованием, и т.д.

Особую роль в процессе бюджетирования играет казначейство банка. Именно с данной структурной единицей связан наиболее болезненный вопрос бюджетирования — трансфертное ценообразование.

Учет и распределение затрат, трансфертное ценообразование — неотъемлемые атрибуты децентрализованной системы управления доходностью, которые, к сожалению, связаны с определенными трудностями и имеют такую же сложную репутацию, как дюрация, о которой мы подробно говорили выше. Многие специалисты справедливо отмечают, что одной из причин неудач при реализации системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов является стремление менеджмента добиться высокой степени детализации и точности в учете затрат. В этой связи не следует стремиться к тому, чтобы добиваться абсолютной точности в распределении затрат между подразделениями банка; необходимо, как нам представляется, ограничиться распределением затрат по наиболее значительным статьям. Это позволит избежать спорных моментов и противоречий. Более того, такой подход существенно снизит затраты по внедрению самой системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.

Принимая во внимание вышесказанное для внедрения данной системы, можно опираться на наименьший общий показатель, который можно применить для всех элементов оценки доходности. В качестве такой базы целесообразно избрать какой-либо количественный показатель, например, количество открытых счетов, стандартные затраты подразделения либо объем деятельности.

При распределении затрат следует каждый центр ответственности классифицировать в одну из трех категорий: линейное подразделение; подразделение по поддержке бизнеса и накладное подразделение

Первым шагом на пути оценки и управления доходностью в коммерческом банке является распределение бюджетных затрат накладных подразделений на другие — по поддержке продуктов и линейные. Подчеркнем, что распределению подлежат только бюджетные статьи расходов. Отклонения фактических показателей накладных подразделений от плановых распределению не подлежат, они ложатся на затраты указанных подразделений. Распределение накладных расходов происходит, как правило, в зависимости от штатной численности сотрудников либо в зависимости от заработной платы.[12]

В связи со снижающейся доходностью большинства банковских операций банки заинтересованы в использовании надежных механизмов контроля стоимости привлеченных средств. Основным ограничителем здесь выступают внешние условия — ставки размещения, складывающиеся на рынке в конкретный момент времени. Например, если банк привлекает в больших объемах дорогие пассивы, он столкнется с более высоким риском при размещении средств, так как рост доходности всегда сопровождается значительным риском. В этом случае менеджмент более активно будет работать на спекулятивном рынке, например, на рынке корпоративных ценных бумаг. При использовании внутреннего ценообразования увеличится способность банка более точно оценивать и определять комбинацию источников фондирования активных операций, определять целесообразность привлечения тех или иных ресурсов. Жесткая централизованная система управления ресурсами будет сдерживать темпы развития банка. Мы уже демонстрировали негативное влияние высоких темпов роста банка на капитал.

Очевидно, внедрение системы внутри банковского ценообразования ресурсов может привести к антагонизму привлекающих и размещающих подразделений. Центры, привлекающие ресурсы, заинтересованы в повышении цен, а размещающие — в снижении. От границ установления трансфертной цены зависят прибыль и доходность различных центров ответственности. Из этого следует, что установление трансфертной цены всегда предполагает компромисс интересов. Отсутствие гибкой политики может привести к омертвлению части ресурсов и возникновению центробежных тенденций в банке, т.е. к заинтересованности привлекающих подразделений приобретать средства на внешнем рынке.

 

Заключение

Таким образом, коммерческие банки предоставляют широкий диапазон финансовых услуг. Они относятся к основной категории деловых предприятий, называемых финансовыми посредниками. Привлекая капиталы сбережение населения и другие свободные денежные средства, высвобождающие в процессе хозяйственной деятельности, они предоставляют их во временное пользование, тем кто нуждается в дополнительном капитале. Таки образом, коммерческие банки выполняют функцию аккумуляции и мобилизации денежного капитала. Эта деятельность банка приносит реальную пользу всем заинтересованным сторонам. Вкладчики на вложенные денежные средства в виде депозитов получают доход – проценты. Заемщики получают доступ к денежным фондам на различные периоды, что позволяет им вести деловые операции, приносящие прибыль. Банки также извлекают прибыль из разницы между более высокой ставкой процента по ссудам и ставкой, выплачиваемой по вкладам.

Заемщиками банка являются:

Правительственные органы и лица центрального правительства и местных органов власти, которые берут денежные средства на покрытие дефицита бюджета.

Фирмы используют ссуды для пополнения оборотных средств, покупку нового оборудования.

Население берет денежные средства для покупки товаров длительного пользования и жилья.

Коммерческие банки выступают в качестве финансовых посредников, в процессе деятельности создают новые требования и обязательства, которые становятся товаром на денежном рынке. Принимая вклады клиентов, банк создает новое обязательство – депозит, а выдавая ссуды – новое требование заемщику. Суть финансового посредничества коммерческих банков – в процессе создания новых обязательств и обмена их на обязательства других контрагентов и в аккумуляции денежных средств из различных источников, исключая прямого контакта сберегателей и заемщиков, регулирую совпадения интересов тех и других.

Термин «коммерческий банк» возник на ранних этапах развития банковского дела когда банки обслуживали в основном торговлю, клиентами банка были торговцы. Постепенно, с развитием промышленного производства возникли операции по кредитованию производственного цикла. Термин «коммерческий банк», стал означать «деловой» характер банка, то есть банк обслуживающий все виды хозяйственной деятельности.

Не смотря на неопределенные недостатки и проблемы, выявленные в процессе проведения банковской реформы в России, достигнута главная цель: выбрать себе финансового посредника, который стремится выполнить для клиента широкий круг операций, чтобы повысить рентабельность, расширить доходную базу и все это происходит в условиях конкуренции.

Коммерческий банк – основное звено банковской системы. Главным отличаем от Центрального банка является отсутствие у них права эмиссии банкнот. Коммерческие банки осуществляют почти все виды банковских операций.

 

Список литературы

1) Банковское дело/Под ред. О.И. Лаврушина. - М.: Роспотребрезерв, 1999.

2) Батракова Л.Г. «Экономический анализ деятельности коммерческого банка» М, 2003 год.

3) Белоглазова Г.Н. Коммерческие банки в условиях формирования рынка. – Л.: ЛФЕИ, 1991.

4) Белых Л. П. «Устойчивость коммерческих банков. Как банкам избежать банкротства» - М.: Банки и биржи, ИО «ЮНИТИ», 1996 г.

5) Белых Л.П. «Устойчивость коммерческих банков». М, 2002 год.

6) Веременко С.А. Банковское дело. – М.: ЮНИТИ, 1999.

7) Г. И. Кравцова «Организация деятельности коммерческих банков» Минск БГЭУ 2002 г.

8) Голубев С.Г., Галочкин В.В. «Коммерческие банки». Учеб. пособие. – Мн.: Алгоритм, 1997.

9) Голубович А.Д. Валютные операции в коммерческих банках. – М.: АО «Менатеп-Информ», 1999.

10) Грязнова А.Г. «Банковская система России» М, 2001 год.

11) Деньги. Кредит. Банки/Под ред. О.И. Лаврушина. – М.: Финансы и статистика, 1999.

12) Жуков Е.Ф. Общая теория денег и кредита. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

13) Коробова Г.Г. «Банковское дело» М, 2004 год.

14) Лаврушин О.И. «Управление деятельностью коммерческих банков» М, 2002 год.

15) Ларионова И.В. «Управление активами и пассивами в коммерческом банке» М, 2003 год.

16) Ликвидность банка. // «Деньги и кредит» №11-12 1994 г.

17) Маркова О.М., Сахарова Л.С., Сидоров В.Н. Коммерческие банки и их операции. – М.: ЮНИТИ, 1999.

18) Молчанов А.В. «Коммерческие банки в современной России» М, 2002 год.

19) Основы банковского дела в РФ - Ростов н/Д., «Феникс» 2001 г.

20) Панова Г.С. «Анализ состояния коммерческих банков» М, 2002 год.

21) Семенюта О.Р. Основы банковского дела в РФ. – Ростов-на-Дону.: Феникс, 2001.

22) Управление ликвидностью коммерческого банка. // «Банковское дело» №9 2001 г.

23) Финансы, денежное обращение и кредит/ под. ред. Романовского, - М.,2001.

24) Финансы. Денежное обращение. Кредит: Учебник для вузов / Л.А.Дробозина, Л.П.Окунева, Л.Д.Андросова и др.; Под ред. проф. Л.А. Дробозиной. - М.: ЮНИТИ, 2000.

25) Черкасов В. Е. «Финансовый анализ в коммерческом банке» - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 1995г.

[1] Белоглазова Г.Н. Коммерческие банки в условиях формирования рынка. – Л.: ЛФЕИ, 1991.

[2] Молчанов А.В. «Коммерческие банки в современной России» М, 2002 год.

[3] Маркова О.М., Сахарова Л.С., Сидоров В.Н. Коммерческие банки и их операции. – М.: ЮНИТИ, 1999.

[4] Финансы, денежное обращение и кредит/ под. ред. Романовского, - М.,2001.

[5] Управление ликвидностью коммерческого банка. // «Банковское дело» №9 2001 г.

[6] Черкасов В. Е. «Финансовый анализ в коммерческом банке» - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 1995г.

[7] Маркова О.М., Сахарова Л.С., Сидоров В.Н. Коммерческие банки и их операции. – М.: ЮНИТИ, 1999.

[8] Деньги. Кредит. Банки/Под ред. О.И. Лаврушина. – М.: Финансы и статистика, 1999.

[9] Голубев С.Г., Галочкин В.В. «Коммерческие банки». Учеб. пособие. – Мн.: Алгоритм, 1997.

[10] Белых Л. П. «Устойчивость коммерческих банков. Как банкам избежать банкротства» - М.: Банки и биржи, ИО «ЮНИТИ», 1996 г.

[11] Голубев С.Г., Галочкин В.В. «Коммерческие банки». Учеб. пособие. – Мн.: Алгоритм, 1997.

[12] Белоглазова Г.Н. Коммерческие банки в условиях формирования рынка. – Л.: ЛФЕИ, 1991.

⇐ Предыдущая123

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: