 |
Фазы развития профессионала
|
|
|
|
В литературе можно найти характеристики стадий, фаз, этапов возрастного развития человека на протяжении всей жизни. Чаще всего пишут «вообще» — о человеке вообще, личности, развитии, жизненном пути. Хотя в некоторых случаях не обойдены и вопросы развития профессионала, в целом эта сторона дела еще ждет своих исследователей.
Общепринятого разбиения жизненного пути профессионала на составляющие нет. И это можно понять, поскольку разнообразие, несходство возможных вариантов эмпирического материала здесь способно превзойти любые ожидания.
Мы предлагаем одну из возможных группировок фаз жизненного пути профессионала с целью предоставить вам материал для более или менее дифференцированного представления жизненного пути как целостности и для соответствующего критического размышления.
Оптант, или фаза оптации. Речь идет о том периоде, когда человек обретает озабоченность вопросами выбора или вынужденной перемены профессии, и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только телесностью, но и многоаспектными условиями культуры.
Если в роли оптанта оказывается профессионал (скажем, частично утративший работоспособность или оказавшийся без работы и вынужденный переменить профессию), то календарный возраст здесь может быть любым.
Что касается школьного возраста, то, как известно, дети из неблагополучных семей, воспитывающиеся в школах-интернатах, относительно рано обретают достаточную социальную зрелость и способность серьезно обсуждать свое профессиональное будущее. А некоторые девушки и юноши, окруженные родительской заботой, даже и поступив в высшее учебное заведение, обнаруживают своего рода детскость при постановке учебно-профессиональных целей. Например, студентка первого курса, почитав работы М. М. Бахтина, пожелала писать на кафедре инженерной психологии курсовую работу по теме «Карнавальная культура». Она удивилась, что преподаватели кафедры не сочли эту тему уместной.
|
|
|
Некоторые подростки уже после VIII класса выбирают профессии практического труда и поступают в профессиональные училища, школы. Некоторые выпускники средней школы после кратковременных курсов приступают непосредственно к работе на том или ином производстве. Таким образом, не только фаза оптации, но и фаза профессиональной подготовки оказывается у них на уровне гораздо более раннего календарного возраста, чем у тех, кто поступает в высшие учебные заведения.
Единственный признак, который роднит учащихся профтехучилищ, средних и высших специальных учебных заведений или краткосрочных форм подготовки на производстве — это приверженность к профессии в форме соответствующей учебной и самовоспитательной деятельности. Поскольку нет термина, под который подводились бы все эти категории стартующих профессионалов, введем для этой цели термин «адепт».
Адепт, или фаза адепта. Это человек, уже ставший на путь приверженности к профессии и осваивающий ее (сюда отнесем и учащихся профтехучилищ, и студентов техникумов, вузов, а также слушателей, курсантов, учеников мастера-наставника и др.).
Понятно, что в зависимости от профессии речь может идти в связи с этой фазой и о многолетнем, и о совсем кратковременном процессе (скажем, в форме простого инструктажа).
Если речь идет о многолетней подготовке профессионала, то приходится, в свою очередь, различать тех, кто находится на первом, втором и т.д. годах обучения. Здесь происходят очень существенные изменения самосознания, направленности личности, информированности, умелости и других сторон индивидуальности. И есть здесь свои специфические «кризисы развития», и потребность в психологической поддержке становления профессионала.
|
|
|
Адаптант, или фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе. Как бы хорошо ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, выпускник никогда не подходит «как ключ к замку» к производственной работе. Дело в том, что социальные, деятельностные нормы учебного заведения, с одной стороны, и производственного коллектива — с другой, различны. И молодой специалист, для того чтобы распознать, понять, почувствовать новые, непривычные для него нормы, должен найти в себе возможности само регуляции. Эти нормы регулируют и поведение, и образ жизни, и манеры, и внешний облик профессионала, не говоря уже о собственно технологических тонкостях дела. Среди социальных, профессиональных норм есть немало и неписаных законов, характерных для «вот этого» трудового коллектива.
Адаптации, привыкания требует также вхождение во многие тонкости работы, которые молодой специалист, возможно, и знал со слов преподавателей, но, как справедливо говорит пословица, «дружком дорожку не изведаешь».
Наконец, что касается работы педагога, то она связана с постоянно возникающими нестандартными ситуациями или с ситуациями типовыми, но принимающими всякий раз новый облик. Это требует и усилий мысли (чтобы правильно опознать и структурировать очередную трудовую задачу), и творческого подхода к делу. Считается, что для учителя эта фаза длится 3 — 5 лет.
Интернал, или фаза интернала. Это уже опытный, поднаторевший в своем деле работник, который и устойчиво любит свое дело, и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями на данном трудовом посту. Это признают и товарищи по работе, по профессии. Он здесь уже «свой», «наш» — как бы уже внутри профессии, вошел в нее вполне определенно (как в самосознании, так и в сознании других).
Мастер, или фаза мастерства. Эта фаза будет продолжаться и далее, а характеристики остальных фаз как бы добавляются к ее характеристикам. Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу. Он выделяется или какими-то специальными качествами, умениями, или универсализмом, широкой ориентировкой в профессиональной области, или тем и другим. Он обрел свой определенный индивидуальный, неповторимый стиль деятельности, его результаты стабильно хороши, и он имеет основания считать себя в чем-то незаменимым (во всяком случае — невоспроизводимым) работником. Обычно он уже имеет некоторые формальные показатели квалификации (разряд, категорию, звание).
|
|
|
Авторитет, или фаза авторитета. Она, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей. Это мастер своего дела, уже хорошо известный, как минимум, в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, на межотраслевом уровне, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации (разряд, категорию, чин, звание, ученую степень и пр.). О его успехах могли уже сообщать на собраниях, в прессе; возможно, он уже имеет награды, знаки отличия. С мнением его уже считаются и коллеги, и руководители.
Возможно, сил и энергии у него сейчас становится меньше, чем когда он был моложе (биологический, календарный возраст, потери здоровья дают себя знать), но профессионально-производственные задачи он решает успешно за счет большого опыта, умелости, умения организовать свою работу, окружить себя помощниками.
Наставник, или фаза наставничества; наставника в широком значении слова — как человека, у которого и коллеги готовы поучиться, перенять опыт.
Авторитетный мастер своего дела в любой профессии обрастает единомышленниками, подражателями в самом хорошем смысле, перенимателями опыта, учениками, последователями (независимо от того, имеют ли они официальный статус учеников).
И это одно из обстоятельств, которые делают его жизнь наполненной осмысленной перспективой. Несмотря на возраст, жизнь, связанная с передачей опыта молодым, с отслеживанием их успехов, а также с посильным включением в их дела, может быть полной смысла.
|
|
|
Условия карьеры
Сегодня основным условием успешной карьеры и высокой оплаты труда является умение человека себя подать. Не важно, какими навыками, знаниями и опытом обладает работник, нехватка многих профессиональных качеств компенсируется амбициями и самоуверенностью. Человек, который умеет себя подать, редко сталкивается с проблемой поиска работы и, как правило, добивается больших успехов в жизни.
Уверенные в себе люди получают преимущества в обществе и расцениваются окружающими как более успешные. Самоуверенность содействует карьерному росту. В условиях дефицита руководящих кадров работодатели зачастую выбирают амбициозных, уверенных в себе людей. Ослепленные блеском презентации, проведенной соискателем, работодатели при подборе персонала редко интересуются профессиональными навыками и опытом работы в выбранной области.
Во многих случаях от соискателя, который умеет себя подать, не требуют показывать другие умения по управлению персоналом, созданию сплоченной команды, организации коллективной работы над проектом. Иногда ничем не подкрепленная самоуверенность и амбиции позволяют работникам неожиданно для всех занять высокую должность. Однако уровень некомпетентности таких руководителей сразу бросается в глаза, а их подчиненные быстро узнают об уровне оплаты их труда, а также то, каким способом они получили высокую должность. В таких условиях высококвалифицированные работники чувствуют, что руководство не ценит их заслуг и вклада в общее дело. Это снижает мотивацию персонала, и многие работники покидают организацию.
В слабо структурированной организации, в которой есть вакантные руководящие должности, вероятность, что они будут заняты самоуверенными людьми, высока. Однако, если единственным критерием отбора при подборе персонала выступает лишь самоуверенность, то будущие перспективы организации далеко не радужные, даже если она удачно развивается в настоящее время.
Поэтому при подборе персонала специалисты по управлению персоналом должны все тщательно обдумать, проверить рекомендации соискателя, провести тестирование его личностных качеств и деловой компетентности, определить какими навыками и знаниями он обладает, а потом уже делать выводы.
Система управления персоналом "Простой бизнес" позволит руководителю организации объективно оценить навыки, умения, квалификацию работников, а также их склонность к коллективной работе над проектом. Управление персоналом с помощью нашей системы позволит организации выйти на новый уровень работы с сотрудниками, что будет способствовать эффективному развитию бизнеса.
|
|
|
Успеха в бизнесе достигают люди, которые верят в свои силы, а также используют новые методы управления организацией, современные технологии ведения бизнеса, а также любую возможность для его достижения.
Успех в бизнесе без уверенности в себе едва ли возможен.
Планирование карьеры
Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.
Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
Планирование карьеры — это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:
высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже.
Таблица 2 - Основные мероприятия по планированию карьеры:
| Субъект планирования | Мероприятия по планированию карьеры |
| Сотрудник | § Первичная ориентация и выбор профессии § Выбор организации и должности § Ориентация в организации § Оценка перспектив и проектирование роста § Реализация роста |
| Менеджер по персоналу | § Оценка при приеме на работу § Определение на рабочее место § Оценка труда и потенциала сотрудников § Отбор в резерв § Дополнительная подготовка § Программы работы с резервом § Продвижение § Новый цикл планирования |
| Непосредственный руководитель (линейный менеджер) | § Оценка результатов труда § Оценка мотивации § Организация профессионального развития § Предложения по стимулированию § Предложения по росту |
Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях.
При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.
Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.
Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.
Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила:
не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю;
расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной;
познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);
составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения — важное для карьеры качество;
ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;
думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.
Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.
Содержание личного жизненного плана карьеры руководителя, состоящего из трех основных разделов: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных целей карьеры и частные цели и планы деятельности.
В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры.
Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.
Движение персонала по профессиональной лестнице
Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.
Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.
В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.
Продвижение персонала состоит из следующих процедур:
Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.
Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.
Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.
Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.
Исходными данными для организации движения персонала являются:
· модели служебной карьеры;
· решение аттестационной комиссии;
· философия предприятия;
· штатное расписание предприятия;
· должностные инструкции;
· личные дела сотрудников;
· приказы директора по кадровым вопросам;
· трудовые договоры сотрудников, положение об оплате труда.
Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров. Если движение кадров идет спонтанно — по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект.
Выводы по 1 главе
1. В первом параграфе мы познакомились с понятием карьеры, а так же как она строится. Ещё в первом параграфе мы подробно познакомились с видами и типами существующих в теории карьер. Так же в первом параграфе работы были изложены модели деловой карьеры и подробно все её этапы.
2. Во втором параграфе было описано, какие факторы влияют на выбор профессии, как правильно выбрать нужную профессию. Так же мы выяснили, чем нужно руководствоваться при выборе профессии и рассмотрели многочисленные факторы обуславливающие выбор профессии. Ещё было рассмотрено семь шагов к взвешенному решению при выборе профессии.
3. В третьем параграфе была предложена одна из возможных группировок фаз развития человека в организации. Так же были использованы наиболее встречающиеся фазы. Ещё мы рассмотрели связи фаз развитиями с профессиями, а так же как адаптироваться молодому специалисту к работе в новой организации, и как авторитет влияет на развитие внутри организации.
4. В четвертом параграфе были изложены основные условия успешной карьеры и высокой заработной платы, так же было сказано про то, как достигается высокая должность в организациях. Кроме этого было сказано про систему подбора и управления персонала.
5. В заключительном пятом параграфе было упомянуто, в чём заключается планирование и контроль деловой карьеры, а ещё были подробно описаны мероприятия по планированию карьеры. Так же в этом пункте было сказано с чего следует начинать управление карьерой, и было описано продвижение персонала по карьерной лестнице.
2 развитие карьеры на пример ОАО "Жировой комбинат"
2.1 Общая характеристика деятельности ОАО "Жировой комбинат"
Открытое акционерное общество "Жировой комбинат" является в настоящее время частным предприятием. Организационно-правовая форма предприятия - открытое акционерное общество. Если несколько лет назад в собственности государства был определенный пакет акций, то в настоящее время оно не осуществляет никакого контроля над деятельностью предприятия качестве акционера.
ОАО "Жировой комбинат" является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Свердловской области. На протяжении всего своего существования комбинат производит и реализует продукцию масложировой промышленности. Основными направлениями деятельности предприятия является выработка майонеза, маргарина, растительного масла, мыла.
История комбината начинает свой отсчет с 1959 года, когда была пущена первая очередь, рассчитанная на выпуск маргарина и масла.
Сегодня ОАО "Жировой комбинат" является одним из крупнейших российских предприятий своей отрасли, входит в пятерку крупнейших российских предприятий отрасли. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами.
В настоящее время производственные мощности комбината представлены четырьмя производственными цехами:
- гидрорафинационный,
- маргариновый,
- майонезный,
- мыловаренный.
По обслуживанию основных цехов работают шестнадцать вспомогательных служб.
ОАО "Жировой комбинат" обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных иностранных фирм.
Номенклатура продукции предприятия включает майонезы, маргарины, подсолнечное масло, кетчуп, горчица, жиры, мыло. В целом ассортимент продукции включает в себя около 50 наименований.
Ежемесячный выпуск продукции составляет 2 тыс. тонн майонеза, 40 тонн подсолнечного масла, до 2000 тонн маргарина, 400-450 тонн мыла.
При постоянном улучшении качества и внешнего вида продукции и с вводом нового оборудования растет уровень продаж основных видов продукции ОАО "Жировой комбинат", несмотря на возрастающую конкуренцию со стороны зарубежных и отечественных производителей.
2.2 Анализ стимулирования персонала на ОАО "Жировой комбинат"
В управлении персоналом ОАО "Жировой комбинат" применяются следующие группы методов:
Административно- организационные методы управления:
Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
Экономические методы управления:
Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
Социально-психологические методы управления:
Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ комбинат самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО "Жировой комбинат", утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.
Комбинат ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.
Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Заработная плата работников складывается из:
· должностного оклада,
· доплат,
· премий,
· уральского коэффициента.
Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.
Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:
Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.
При оплате труда рабочих применяется:
повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.
К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:
доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
доплата за руководство бригадой;
доплата за сверхурочную работу;
доплата за выходные и праздничные дни.
Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией комбината в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.
Размер премии составляет:
§ для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;
§ для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;
§ для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.
Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:
v неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
v совершение дисциплинарного проступка;
v причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;
v нарушение технологической дисциплины;
v выпуск бракованной продукции;
v нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;
v несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".
Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.
Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО "Жировой комбинат" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
|
|
|
