Функциональные подсистемы управления.

 

5.1. Установление стратегических целей по каждой функциональной подсистеме.

Из за маленьких размеров объекта, на рассматриваемом предприятии можно выделить только четыре функциональные подсистемы:

- Управление сбытом;

- Управление закупок;

- Финансово-бухгалтерская подсистема;

- Технический отдел;

- Управление кадрами.

Для каждой функциональной подсистеме можно выделить стратегические цели которые они призваны решать. Попробуем сформировать эти цели по отделам:

Управление сбытом

- Проведение рекламных компаний.

- Ознакомление с деятельностью предприятий широких кругов предполагаемых партнеров и предпринимателей, через участие в выставках и проведение рекламной компании.

- Создание имиджа предприятия и сохранение репутации предприятия, как надежного и честного партнера.

- Осуществление информационной политики по поддержки имиджа основного поставщика на территории РБ.

- Участие в выставках и семинарах.

Управление закупок

- Изучение рынка товаров как на территории РБ так и за её приделами.

- Поиск потенциальных партнеров. Анализ данных поступающих через рассылку, обработку рекламной информации, интернет, посещение выставок.

- Расширение перечня товаров поставляемых на рынок РБ.

- Ведение коммерческой деятельности.

- Таможенные вопросы.

Финансово-бухгалтерская подсистема.

- Контроль результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

- Контроль за изменениями (в том числе и планируемыми) в законодательстве.

- Разработка методик ценообразования для получения стабильной и максимальной прибыли.

- Контроль движения средств, планирование расходной части в случае необходимости получение кредитов.

Технический отдел

- Техническое обеспечение деятельности предприятия (ремонт помещений, контроль за состоянием оборудования и его модернизация. Разработка планов затрат на реконструкцию и модернизацию.

- Обеспечение максимального комфорта для сотрудников предприятия.

Управление кадрами

- Контроль за ново видениями в области кадровой политики.

5.2. Обоснование изменений в структуре управления.

 

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством «вертикального» разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Даже в крупных организациях, частного бизнеса, большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других.

Такое наблюдается и в рассматриваемом предприятии. Руководитель сам звонит клиентам или выходит в отдел сбыта для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Фактически всё управление снабжением представлено на сегодняшний день одним руководителем предприятия. Руководителю часто приходится исполнять задачи поставленные перед отделом продаж. Однако во всех организациях, даже в самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

По мере разрастания организации сотрудникам сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. директор должен назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности, сам при этом осуществлять контрольную функцию и вмешиваться только в случае необходимости. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Именно планируя укрупнение предприятия потребовало изменений в структуре управления. На принципе разделения управленческой и неуправленческой работы, а также принципе делегирования полномочий и планируется строить работу предприятия. В схему управления следовало бы ввести дополнительные звенья сотрудников, которые скоординировали бы работу предприятия. Это позволит сузить сверы деятельности в управлении сбыта и снабжения тем самым повысить отдачу. С главы представительства были сняты решение вопросов, которые не влияют на стратегию предприятия, что позволило сосредоточить и активизировать действия по разработке новых стратегических планов.

Рекомендованная структура аппарата управления рассматриваемого предприятия показана на рис.:

                                              

                                          Директор (Учредитель)

    Гл. бухгалтер          Менеджер по   Менеджер              Технический

                                          продаже      снабжения             Диспетчер

    Бухгалтер                Экспедитор  Экспедитор

 

                                                                                    

    Секретарь               Кладовщик Водитель          Юрист        

    Делопроизводитель                            груз. автом.

 

 

6. Распределение полномочий по принятию отдельных решений.

Почему крохотная “Эппл” и гигантская “Ай Би Эм” заработали сотни миллионов в компьютерном бизнесе, а другие, такие как “Ар Си Эй”, потеряли свои состояния? Как “МакДоналдсу” удается готовить миллиарды гамбургеров в год, дешево продавать их и получать при этом огромные прибыли, в то время как большинство ресторанов не в состоянии обслуживать несколько сотен клиентов в день? Почему после стольких лет существования “Сир-с” и “Мицукоси” до сих пор являются ведущими компаниями в розничной торговле в своих странах, а другие, например, “У.Т. Грант” обанкротились? Почему религиозное учреждение, такое как католическая церковь, может процветать в 2000 году, если оно действует по принципам и в соответствии с практикой, которые привели бы к краху любого бизнесмена буквально за несколько часов?

Успех и провал этих фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они являются организациями.

Грамотно распределить полномочия есть не что иное как хорошо организовать предприятие — значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.

Каждый сотрудник предприятия должен понимать, что ожидают от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Рекомендуется построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей. Схема должна отражать реальную структуру предприятия и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а взаимоотношений стали искаженными.

Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п. Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.

Недостатки использования схематичных построений это то что она отражает организацию в определенный момент- что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

Попробуем составить схему участия по рассматриваемому предприятию:

№ п/п	Наименования фуекции управления	Звенья управления
		Директор	Гл.бухгалтер	Менеджер	Секретарь делопроизводитель
1	Управление снабжения	Р И	С	У В	- - -
2	Управление сбытом	С Р	С	У П В	И
3	Управление финансами	Р	И С В	У П	- - -
4	Управление трудом и зарплатой	Р	У	С	П И В

 

                       Условные обозначения:

    Р – принятие решения

    П – подготовка проекта решения

    У – участие в принятие решения

    С – согласование (визирование)

    И – подготовка информации

    О – организация выполнения решения

    В – выполнение решения

    Попробуем кратко объяснить методику распределения функций.

    УПРАВЛЕНИЕ СНАБЖЕНИЕМ – в основном обработкой информации, поиском поставщиков, заключением соглашений занимается директор. Менеджер принимает участие в принятие решения, а также организует план его исполнение, в основном и сам выполняет. С главным бухгалтером только согласовывают финансовые аспекты.

    УПРАВЛЕНИЕ СБЫТА – организация всех процессов по сбыту товаров потребителю возложена на менеджера, директор только осуществляет контроль и при необходимости вмешивается. Бухгалтер ведет финансовый контроль по реализации. На секретаря возложена обязанность сбора и распространения информации.

    УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ – всеми финансами распоряжается директор согласовывая свои действия с главным бухгалтером и менеджером.

    УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОМ И ЗАРПЛАТОЙ – все кадровые решения принимает директор, основывая свои действия на информации подготовленной секретарем. Менеджер и главный бухгалтер выступают консультантами. Все решения исполняются через секретаря.  

    Как уже излагалось выше, данная схема распределения полномочий не совершенна (дефектна). Видна необходимость в видении дополнительных звеньев управления, с целью перераспределения полномочий и разгрузкой в обязанностях менеджера и директора.

5.3. Подготовка предложений по работе с управленческими кадрами в аспекте обеспечения заинтересованности всех работающих в реализации стратегии развития организации.

Японский принцип построения организации можно сформулировать так: «це­на лю­бо­го пред­при­ятия рав­на це­не его че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра: без надлежащим об­ра­зом мо­би­ли­зо­ван­но­го че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра ор­га­ни­за­ция раз­ва­ли­ва­ет­ся».

Московское представительство корпорации «Камей» строится на японском стиле управления. Это относится и к обеспечению заинтересованности всех работающих в реализации стратегии развития. Какими же принципами управления характеризуется японский стиль? Лучше всего они были сформулированы К.Мацусита (главой японской фирмы «Мацусита дэнки[А.О.К.1]»)[1]:

Во-пер­вых, это ак­тив­ность в оз­на­ком­ле­нии с со­стоя­ни­ем дел во всех под­раз­де­ле­ни­ях фир­мы, с функ­цио­ни­ро­ва­ни­ем всех ее служб. Де­таль­ней­шее оз­на­ком­ле­ние с до­ку­мен­та­ци­ей, встречи и те­ле­фон­ные пе­ре­го­во­ры по­сто­ян­но по­зво­ляют “дер­жать па­лец на пульсе со­бы­тий”. Потребность начальства в ин­фор­ма­ции на­деж­но стра­хо­ва­ла менеджеров от пре­вра­ще­ния в ка­би­нет­ных работников, по­бу­ж­да­ла их к лич­но­му при­сут­ст­вию в “го­ря­чих точ­ках” рабочего процесса. Вот сфор­му­ли­ро­ван­ная им ли­ния по­ве­де­ния ме­нед­же­ра: “Ко­гда у те­бя в под­чи­не­нии 100 че­ло­век, ты дол­жен все­гда быть сре­ди них, ко­гда 1000 - мо­жешь за­нять ме­сто в цен­тре, ес­ли же ты ру­ко­во­дишь 10 000, будь на не­ко­то­ром уда­ле­нии, но там, от­ку­да всех вид­но.

Вто­рая чер­та сти­ля - на­стой­чи­вое стрем­ле­ние к то­му, что­бы ра­бот­ни­ки фир­мы со­вер­шен­ст­во­ва­ли свое про­фес­сио­наль­ное мас­тер­ст­во. Как сви­де­тель­ст­ву­ет один из со­труд­ни­ков Мацусита, все об­ще­ние с менеджерами он под­чи­нял це­ли "раз­ви­тия вы­даю­щих­ся спо­соб­но­стей у ор­ди­нар­ных лю­дей". Пре­сле­дуя эту цель, он ру­ко­во­дство­вал­ся прин­ци­па­ми япон­ской на­род­ной педагогики, про­воз­гла­шаю­щей, что "усид­чи­вость и ин­тен­сив­ная ра­бо­та над со­бой все­гда ве­дут к ус­пе­ху".

Треть­ей чер­той японского сти­ля сле­ду­ет при­знать энер­гич­ное по­ощ­ре­ние ини­циа­ти­вы. Без ини­циа­ти­вы, счи­тал он, нель­зя в со­вре­мен­ных ус­ло­ви­ях ру­ко­во­дить про­из­вод­ст­вом. От тех, кто все­гда ждал под­сказ­ки или ин­ст­рук­ции, ста­раются из­бав­лять­ся.

На­ко­нец, чет­вер­тая чер­та - все­мер­ное по­ощ­ре­ние дис­кус­сий сре­ди ме­нед­же­ров на пред­мет по­ис­ка луч­ше­го из воз­мож­ных ре­ше­ний. При этом необходимо, что­бы дис­кус­сии не на­ру­ша­ли нор­мы япон­ской эти­ки: "Муж и Же­на спо­рят не для то­го, что­бы ра­зой­тись, а для то­го, что­бы най­ти как мож­но боль­ше то­чек сбли­же­ния".

 

Примечание к моделированию процесса принятия решений:

Ф1,Ф2, Ф3 – означают фазы 1,2,3.

Ф2.1 – этап 1 фазы 2.

«Стоп» – означает момент контроля при завершении фазы и момент и принятия решения о начале следующей фазы.

 

12	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: