 |
Этапы процесса бюджетирования
|
|
|
|
Тема 6. Планирование и прогнозирование затрат
1. Основы планирования и прогнозирования затрат
2. Бюджетное планирование
Этапы процесса бюджетирования
1. Основы планирования и прогнозирования затрат
Мнение, что рынок исключает планирование, ничем не обосновано. Только ясное представление о целях организации, их своевременная корректировка в соответствии с изменениями внешней среды, четкое распределение ресурсов могут обеспечить успех хозяйственной деятельности. Планирование – важнейшая часть хозяйственной практики строительной организации. Напомним известный афоризм: «Планировать или быть планируемым» Смысл высказывания заключается в том, что организация, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей.
Планирование - один из важнейших элементов управления, включающий выбор целей хозяйствующего субъекта, а также выбор средств по достижению данных целей. Проблема планирования возникает в том случае, когда имеются альтернативные варианты действия.
Неотъемлемой частью планирования является прогнозирование, в процессе которого осуществляется поиск наиболее рациональной стратегии организации.
Один из основоположников современного менеджмента А. Файоль отмечал : «Управлять – это предвидеть», а «предвидеть – это уже почти действовать».
Прогнозирование – это не только умение предусмотреть все необходимые действия, но и способность предвидеть любые неожиданности (риски), которые могут возникнуть, и уметь с ними справляться. Другими словами: прогноз – это оценка будущей обстановки или условий с целью минимизации неизвестного фактора.
|
|
|
Принято различать несколько видов или ступеней планирования.
Планирование общих целей или генеральное целевое планирование осуществляют на период более пяти лет.
К планированию генеральных целей можно отнести задание всех экономических и не экономических целей в долгосрочной перспективе хозяйствующего субъекта, то есть разработку его концепции. В этот раздел входит планирование материальных целей (областей деятельности, отраслей и подотраслей, важнейших результатов, которых хотят достичь); стоимостных целей (финансовых результатов и ликвидности); социальных целей (разработка определенной модели поведения по отношению к персоналу, инвесторам, рыночным партнерам, другим общественным группам, государству, а также разработка определенного имиджа предприятия).
Стратегическое планирование (или планирование программы и потенциала). Временной интервал данного вида планирования составляет от двух до пяти лет. На данном этапе, на базе установленных генеральных целей определяют в долгосрочном плане структуру и объемы продуктово-ассортиментной программы, а также структуру и объемы потенциала (ресурсов), необходимого для производства и реализации продукции.
Текущее планирование. Основное предназначение данного вида планирования заключается в формировании годовых планов на базе соответствующих стратегических целей с тем, чтобы показать путь развития хозяйствующего субъекта на короткий промежуток времени.
Оперативное планирование предполагает определение доходов и расходов хозяйствующего субъекта на месяц или квартал. В современных динамично изменяющихся рыночных условиях разработка бюджета на год и более является весьма проблематичной, а планирование на месяц значительно сужает стратегический простор управления, особенно в производстве с длительным производственным циклом. Поэтому оптимальным периодом бюджетного планирования является квартал.
|
|
|
Исторически сложились две основные составляющие оперативного планирования: план производственной деятельности и финансовый план
План производственной деятельностивключает планы материально-технического обеспечения, по персоналу, себестоимости продукции и доходов.
Оперативные планы могут разрабатываться методами «сверху вниз» и «снизу вверх». В первом случае работа начинается с определения общих целей и задач плана. Затем эти задачи детализируются и включаются в планы подразделений, которые разрабатывают конкретные планы действий и потребности в ресурсах. При использовании метода «снизу вверх» расчеты начинают с отдельных структурных подразделений, а затем все сводят в единый финансовый план организации.
План может корректироваться с учетом ситуации на рынке. При этом выполнение плана – не самоцель, а средство эффективной работы организации.
По отношению к общей стратегии экономического развития планирование затрат носит подчиненный характер. Планирование затрат заключается в выявлении их состава и количественной оценке с целью определения общей стоимости потребляемых в процессе производства ресурсов (материальных, трудовых, денежных) и расчета предполагаемой прибыли. Оно служит базой для контроля рационального использования ресурсов.
В планировании производственных затрат широко применяются предельные затраты, определяющие дополнительные (добавочные) затраты, связанные с производством еще одной единицы продукции. Предельные затраты определяют плановые расходы, которые понесет фирма при производстве последней единицы продукции, и одновременно указывают на возможность их экономии в случае сокращения объема производства на эту последнюю единицу продукции. Принятие решений относительно объема выпуска продукции обычно носит предельный характер – рассматривается возможность выбора из двух вариантов: производить ли фирме на несколько единиц больше или меньше той или иной продукции.
2. Бюджетное планирование
Бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Процесс разработки, утверждения, контроля и анализа бюджетов называется бюджетированием. На отечественных предприятиях термин «бюджет» часто заменяется термином «смета».
|
|
|
Бюджет проекта – это документ, отражающий затраты, необходимые для осуществления поставленной цели. Бюджет проекта – это план действий и инструмент для руководства и контроля.
Общий бюджет показывает расход средств на проект год за годом (месяц за месяцем) в течение всего периода его осуществления. Бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется достаточно точно, а бюджеты будущих лет могут меняться с изменением цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей.
Система бюджетирования состоит из системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия; системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.
Эти системы включают процессы формирования бюджетов, структуры бюджетов, ответственность за формирование и исполнение бюджетов, процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.
Целями внедрения принципов бюджетного планирования являются:
1. Установление жесткого текущего (оперативного) контроля за поступлением и расходованием средств хозяйствующего субъекта.
2. Достижение большей гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции.
3. Повышение точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования).
В соответствие с данными целями в качестве основных задач бюджетирования можно выделить:
1) Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.
2) Координация различных бизнес-функций и структурных подразделений хозяйствующего субъекта.
3) Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.
|
|
|
4) Мотивация руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности.
5) Оценка выполнения плана центрами ответственности и эффективности работы менеджеров на местах.
6) Обучение менеджеров.
Таким образом, основными преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются следующие:
· Бюджет оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива.
· Бюджет позволяет координировать работу предприятия в целом.
· Бюджет позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов и тем самым осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.
· Бюджет способствует процессам коммуникации в организации.
· Постоянный анализ бюджета позволяет своевременно вносить корректирующие изменения в деятельность хозяйствующего субъекта.
Внедрению систем бюджетирования на отечественных предприятиях препятствуют негативные факторы:
1. Рыночный фактор, а именно, сложность и дороговизна внедрения системы бюджетирования.
2. Социально-психологические факторы, в частности, такие как интриги внутри хозяйствующего субъекта, которые могут повлиять на распределение ресурсов; конфликты, которые могут возникнуть между лицами, ответственными за разработку бюджетов и лицами ее контролирующими; частое завышение потребности в ресурсах менеджерами структурных подразделений.
|
|
|
