 |
Центры ответственности и их классификация
|
|
|
|
Тема 7. Учет и контроль затрат на производстве
Объективная необходимость децентрализации управления в хозяйствующих субъектах
Центры ответственности и их классификация
Организация управления затратами по местам возникновения и центрам ответственности на основе управленческого учета
Объективная необходимость децентрализации управления в хозяйствующих субъектах
В условиях динамичной конкурентной рыночной среды резко увеличивается число управленческих решений всех типов. Центральные органы управления перегружаются нарастающим потоком оперативной информации, и их деятельность становится неэффективной. Отсюда возникает необходимость децентрализации полномочий принимать управленческие решения между различными уровнями управления. Менеджер децентрализованного подразделения имеет право самостоятельно, оперативно принимать решения в определенных ему вопросах и несет ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое он отвечает.
Децентрализация управления охватывает все структурные единицы сверху донизу и определяет место каждой с точки зрения делегирования ей полномочий и ответственности. Эти структурные единицы становятся центрами ответственности, а организационную структуру современного субъекта хозяйствования можно представить как совокупность различных центров ответственности.
Принципиальной особенностью управленческого учета является необходимость определения затрат не только по организации в целом, но и по ее подразделениям – центрам ответственности и по местам их формирования внутри организации.
|
|
|
Структурные подразделения, управляющие отдельными процессами, можно рассматривать как центры ответственности. Таким образом, управление затратами и результатами может осуществляться более детально: по центрам ответственности. Менеджерам децентрализованного подразделения должно предоставляться право самостоятельно, без согласования с вышестоящим руководством оперативно принимать решения по определенным вопросам планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер.
Децентрализация управления имеет позитивные и негативные стороны.
К преимуществам децентрализации управления можно отнести следующее:
1. Менеджеры подразделений имеют больше информации о своем подразделении, чем менеджеры центра.
2. Менеджеры подразделений могут принимать своевременные оперативные решения.
3. Менеджеры подразделений могут проявлять инициативу, а следовательно, их деятельность становится более мотивированной, способствует развитию управленческих способностей.
4. Появляется фактор «дружного коллектива», который характерен для небольшого подразделения.
5. Высшее руководство может больше внимания и времени уделять стратегическим вопросам развития организации.
Однако децентрализация управления имеет и ряд недостатков:
1. Из-за несогласованности целей организации и ее отдельных подразделений, из-за недостатка информации для менеджеров подразделений, последними могут приниматься недостаточно компетентные решения.
2. Дублирование функций, например контрольных служб.
3. Сокращение лояльности по отношению к организации в целом и к другим подразделениям, когда благо своего подразделения становится выше всего.
Децентрализация управления позволяет делегировать стимулы и ответственность непосредственно на места возникновения затрат. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру субъекта хозяйствования, способствует более гибкому, формализованному определению всех уровней управления и всех подразделений.
|
|
|
Деятельность организации как объекта управления при децентрализации раскладывается на отдельные процессы, например: закупки, производства, сбыта, инвестиций и т.д. Соответственно структурные подразделения, которые управляют этими процессами, можно рассматривать как центры ответственности.
Таким образом, можно отметить, что децентрализация – это характеристика отношений между руководителями разного уровня управления в единой системе управления организацией. Децентрализация – это новое качество управления, направленное на минимизацию затрат на местах их формирования и, следовательно, на повышение конечного финансового результата деятельности организации.
Центры ответственности и их классификация
Центр ответственности - это структурный элемент предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать бухгалтерскую информацию о деятельности такого центра. Центр ответственности – это подразделение, в пределах которого менеджер несет ответственность за исполнение перечня показателей, определяемых центральным аппаратом управления. Администрация хозяйствующего субъекта сама решает, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как увязать с центрами ответственности. С другой стороны, центр ответственности осуществляет контроль за затратами по многим местам возникновения при условии, если затраты в них формируются под влиянием данного центра ответственности.
В основе формирования центров ответственности хозяйствующего субъекта должны лежать следующие принципы:
1) В каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения накладных расходов.
2) Во главе каждого центра ответственности должно находиться лицо, ответственное за уровень затрат.
3) Степень детализации затрат должна быть достаточной для проведения анализа, но не избыточной. В противном случае положительный эффект от внедрения данной системы может быть полностью перекрыт отрицательным эффектом вследствие значительного роста трудоемкости ведения учета и возникшими в связи с этим затратами.
|
|
|
Поскольку разделение хозяйствующего субъекта на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, то необходимо учитывать социально-психологические факторы.
Опыт зарубежных фирм показывает, что чаще всего центры ответственности классифицируются по объему полномочий и обязанностей менеджеров, а также по функциям, выполняемым каждым центром.
По объему полномочий выделяют четыре основных типа центров ответственности:
· центр затрат,
· центр доходов,
· центр прибыли,
· центр инвестиций.
Центр затрат, наиболее широко используемый тип децентрализации управления, представляет собой подразделение внутри организации, руководитель которого ответственен за выполнение определенного объема работ в рамках выделенных на эти цели ресурсов.
В центрах затрат контролируются, как правило, только расходы центра, основной целью его является минимизация затрат.
Центры затрат могут создаваться на уровне подразделений с несколькими работниками или на уровне целой организации. Они могут быть образованы внутри других центров и формироваться там, где можно определить и измерить выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции.
Эффективность деятельности такого подразделения измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов).
Центр доходов - это подразделения, руководители которых в рамках выделенного бюджета ответственны за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, они не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным примером подобного центра ответственности на предприятии является служба маркетинга и сбыта.
|
|
|
Центр прибыли - этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя. Здесь он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчетное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс. Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения в области капитальных затрат (инвестиций).
Центр инвестиций - здесь, в добавление к предыдущему пункту, при оценке эффективности управления затратами включается процент на задействованный капитал. Центры инвестиций имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений в достаточно широких пределах. Расходы имеют длительный срок их погашения, поэтому принимаемые решения основываются на прогнозировании денежных потоков.
В реальной практике работы предприятий часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности.
По функциям центры ответственности подразделяют на основные и обслуживающие.
Основные центры ответственности – это подразделения, в которых непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции, работ, услуг. К основным центрам ответственности относятся участки и цеха основного производства, управленческие и сбытовые центры.
Производственные центры ответственности - подразделения основного (основные центры ответственности) и вспомогательного (вспомогательные центры ответственности) производств.
Управленческие центры ответственности - бухгалтерия, планово-экономический одел, юридический отдел и другие службы управления предприятием. Такие центры ответственности чаще всего относятся к вспомогательным. В отличие от остальных управленческие центры ответственности могут иметь только затраты.
Сбытовые центры ответственности являются основными и занимаются реализацией готовой продукции (подразделения маркетинга и сбыта).
Обслуживающие центры ответственности участвуют в процессе производства косвенно, оказывая услуги, выполняя работу, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции (работ, услуг). В составе вспомогательных центров ответственности выделяют общепроизводственные (например, объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел, котельная, электрическая подстанция, столовая и т. д.) и обслуживающие процесс производства (например, отдел контроля качества).
|
|
|
|
|
|
