 |
Методы анализа факторов внутренней среды предприятия
|
|
|
|
Существуют и такие методики анализа внешней среды, в основу которых положен принцип соотнесения факторов внутренней среды компании и окружения (SWOT-анализ, TOWS-анализ Вайхриха Х.). Эти методики базируются на выявлении факторов, оказывающих существенное влияние как изнутри компании, так и извне [6, 204].
Основными методами данного анализа являются маркетинговые исследования и конкурентный анализ по каждому компоненту в отдельности (таблица 2).
Таблица 2. - Основные методы анализа факторов микросреды компании
| Компонент микросреды | Суть анализа | Источники информации | Методы анализа |
| Конкуренты | Определение профиля конкурентов, их позиций на рынке, количество, оценка потенциальных конкурентов, перспективы конкурентной ситуации | Результаты маркетинговых исследований, СМИ, статистические сборники | Конкурентный анализ, метод экспертного прогнозирования |
| Потребители | Определение профиля потребителей, сегментирование, выявление их удовлетворенности, перспектив повышения мотивации | Результаты маркетинговых исследований, СМИ, статистические сборники | Анкетирование, опрос, расчет коэффициентов удовлетворенности, маркетинговые исследования |
| Поставщики | Формирование профиля поставщиков, оценка существующих и потенциальных поставщиков, перспективы работы с поставщиками | Внутренняя отчетность компании, результаты мониторингов | Конкурентный анализ, метод экспертного прогнозирования |
| Контактные аудитории | Выявление всех организаций, с которыми компания находится во взаимодействии (за исключением конкурентов, потребителей и поставщиков), формирование их профиля, оценка перспектив дальнейшего сотрудничества | Внутренняя отчетность компании, СМИ, официальные данные государственных учреждений | Сравнительный анализа, метод экспертного прогнозирования |
|
|
|
В качестве примера рассмотрим анализ факторов внутренней среды турфирмы.
Для оценки факторов микросреды компании составим таблицу 3.
Таблица 3. – Выявление ключевых факторов успеха
| Сфера | Событие/Фактор | Эксперт 1 | Эксперт 2 | Эксперт 3 | Средняя оценка | Ключевой фактор |
| Ситуация в отрасли | Уровень конкуренции | 2.7 | + | |||
| Влияние услуг - заменителей | Конкуренция со стороны услуг | + | ||||
| Влияние потенциальных конкурентов | Угроза появления новых тур - фирм | |||||
| Влияние поставщиков | Позиции поставщиков и их возможности | 1.7 | ||||
| Влияние покупателей | Позиции покупателей и их возможности | 2.3 |
Оценка факторов микросреды, проведенная в таблице 3 показывает, что ключевыми факторами успеха являются уровень конкуренции как со стороны тур – фирм, так и услуг.
Можно также прогнозировать дальнейшее усиление конкуренции, так как важность фактора довольно существенна и влиятельна для развития анализируемой тур – фирмы. Следовательно, необходимо разработать стратегию развития, направленную на формирование ключевых преимуществ высокого порядка.
С целью получения достоверной оценки перспектив развития тур – фирмы Pegas Touristik можно предложить использование системы «Квадрат потенциала системы управления».
Сущность системы сводится к следующему:
Система показателей делится на несколько групп:
- производство, распределение и сбыт продукции
- организационная структура и менеджмент
- маркетинг
- финансы.
Затем в сводке, состоящей из нескольких аналогичных предприятий выбирается наиболее эффективное значение (максимальное или минимальное в зависимости от содержания показателя) и выбирается ранг каждой организации.
|
|
|
После определения ранга производится расчет с учетом коэффициента значимости, значение которого колеблется от 1.05 до 1.25 и получаем значение потенциала по данному критерию.
В таблице 4 сведем данные с учетом ранга.
Таблица 4. - Определение развития стратегического потенциала на предприятии
| Показатель | Ранг | Коэффициент значимости, к | Произведение |
| Производство, распределение и сбыт тур - продукции | |||
| Объем реализации относительно конкурентов | 1.2 | 3.6 | |
| Качество услуг, % | 1.25 | 3.75 | |
| Фондоотдача, руб | 1.1 | 4.4 | |
| Затраты на 1 рубль продукции, копеек | 1.1 | 4.4 | |
| Прибыль, тыс руб | 1.15 | 2.3 | |
| Рентабельность, % | 1.15 | 4.6 | |
| ИТОГО | 23.05 | ||
| Организационная структура и менеджмент | |||
| Деловые качества менеджеров, баллов | 1.2 | 3.6 | |
| Эффективность организационной структуры управления, баллов | 1.15 | 2.3 | |
| Возраст персонала, % до 45 лет | 1.15 | 3.45 | |
| Уровень образования, % с высшим образованием | 1.05 | 4.2 | |
| Продуктивность труда, тыс руб | 1.2 | 3.6 | |
| Фонд заработной платы, тыс руб | 1.25 | 2.5 | |
| ИТОГО | 19.65 | ||
| Маркетинг | |||
| Степень информированности о фирме у населения, % | 1.2 | 3.6 | |
| Проведение рекламных акций, % | 1.15 | 1.15 | |
| Финансирование рекламных мероприятий, тыс руб | 1.15 | 1.15 | |
| Фирменный стиль, его поддержание, тыс руб | 1.15 | 1.15 | |
| Цена за упаковку, руб | 1.1 | 3.3 | |
| Затраты на инновационную деятельность, тыс руб | 1.25 | 1.25 | |
| ИТОГО | 11.6 | ||
| Финансы | |||
| Фондоемкость, руб | 1.05 | 1.05 | |
| Фондовооруженность, тыс руб | 1.1 | 1.1 | |
| Фондорентабельность, % | 1.1 | 4.4 | |
| Коэффициент оборачиваемости, раз | 1.15 | 1.15 | |
| Коэффициент загрузки, руб | 1.05 | 1.05 | |
| Длительность оборота оборотных средств, дней | 1.1 | 1.1 | |
| ИТОГО | 9.85 |
Определим вектор квадрата стратегического потенциала, для чего можем использовать формулу:
Вк = 100 – (Р - Σк) * 100 / Σк (м - 1) (2.1)
Получим следующие значения:
- по производству и распределению услуг
Вк = 100 – (23.05 – 6.95) * 100 / 6.95 * (4 - 1) =
= 100 – 16.1 * 4.8 = 22.72%
- по организационной структуре и управлению
Вк = 100 – (19.65 – 7) * 100 / 7 * (4 - 1) =
= 100 – 12.65 * 4.76 = 39.8%
- по маркетингу
Вк = 100 – (11.6 – 7) * 100 / 7 * (4 - 1) =
= 100 – 4.6 * 4.76 = 78.1%
- по финансам
Вк = 100 – (9.85 – 6.55) * 100 / 6.55 * (4 - 1) =
= 100 – 9.8 * 5.1 = 83.17%
|
|
|
Расчеты нам показали следующее:
- по производственному направлению функционирование организации неэффективно, так как здесь раскрыт потенциал компании не существенно (на 22.72%)
- относительно эффективности аппарата управления можно отметить, что существуют резервы совершенствования, на данный момент является серединным
- в финансовом плане можно отметить, что существуют как положительные моменты, так и существенные недостатки, - степень потенциала высокая
- необходимо отметить огромный потенциал развития компании в маркетинговой деятельности, которая на данный момент применяется высоко.
Для более детальной оценки составим таблицу 5.
Таблица 5. - Анализ влияния движущих сил
| Факторы конкуренции | Признак появления фактора | Оценка фактора (1–3) | Прогноз развития (–1; 0; +1) |
| Анализ конкурентов | |||
| Число и мощность предприятий | - | -3 | |
| Унифицированность сервисных услуг | + | +1 | |
| Изменение платежеспособного спроса | - | -1 | |
| Степень стандартизации товара | + | +1 | |
| Издержки переключения клиентов с одного производства на другое | - | ||
| Барьеры ухода с рынка | + | ||
| Барьеры проникновения на рынок | + | ||
| Ситуация на смежных рынках | + | +1 | |
| Стратегии конкурирующих предприятий | - | ||
| Привлекательность рынка | + | +2 | |
| Итого | +1 | ||
| Анализ потребителей | |||
| Статус покупателя | + | +1 | |
| Значимость товара у покупателя | + | ||
| Стандартизация товара | + | ||
| Итого | +1 | ||
| Анализ поставщиков | |||
| Уникальность канала поставок | - | ||
| Доля отдельного поставщика | - | ||
| Значимость покупателя | + | +1 | |
| Итого | +1 | ||
| Анализ товара-заменителя | |||
| Цена | + | +1 | |
| Стоимость переключения | + | ||
| Качество основного товара | - | ||
| Итого: | +1 | ||
| Анализ потенциальных конкурентов | |||
| Барьеры для входа на рынок | + | ||
| Доступ к каналам распределения | - | -1 | |
| Отраслевые преимущества | - | -1 | |
| Итого | -2 |
Показатели таблицы 5 характеризуют, что у тур – фирмы Pegas Touristik имеется определенный потенциал относительно отношений с потребителями и поставщиками, в то же время конкуренты также имеют преимущества, практически компания находится на одинаковом уровне с конкурирующими организациями.
|
|
|
Проанализируем конкурентов в таблице 6.
Таблица 6. – Оценка конкурентоспособности тур – фирмы Pegas Touristik
| Факторы конкурентоспособности | Удельный вес | Pegas Touristik | Магазин горящих путевок | ТурМаркет | Океан | Кенгуру | |||||
| рейтинг | оценка | рейтинг | оценка | рейтинг | оценка | рейтинг | оценка | рейтинг | оценка | ||
| Организация и управление | |||||||||||
| Квалификация и способности высшего менеджмента | 0.1 | 0.5 | 0.4 | 0.3 | 0.2 | 0.3 | |||||
| Система стратегического планирования | 0.05 | 0.2 | 0.2 | 0.25 | 0.2 | 0.15 | |||||
| Обучение и повышение квалификации персонала | 0.05 | 0.15 | 0.15 | 0.1 | 0.25 | 0.2 | |||||
| Маркетинг | |||||||||||
| Доля рынка | 0.07 | 0.21 | 0.28 | 0.35 | 0.28 | 0.21 | |||||
| Организация сбыта | 0.07 | 0.28 | 0.21 | 0.14 | 0.21 | 0.28 | |||||
| Реклама | 0.03 | 0.15 | 0.09 | 0.09 | 0.09 | 0.15 | |||||
| Цены | 0.05 | 0.2 | 0.25 | 0.2 | 0.25 | 0.15 | |||||
| Репутация | 0.03 | 0.12 | 0.12 | 0.09 | 0.15 | 0.12 | |||||
| Финансы | |||||||||||
| Рентабельность | 0.1 | 0.5 | 0.3 | 0.5 | 0.4 | 0.5 | |||||
| Инвестиционная политика | 0.05 | 0.2 | 0.2 | 0.15 | 0.2 | 0.1 | |||||
| Соотношение заемных и собственных средств | 0.05 | 0.2 | 0.15 | 0.15 | 0.15 | 0.15 | |||||
| Производство | |||||||||||
| Наличие и использование производственных мощностей | 0.05 | 0.25 | 0.1 | 0.15 | 0.25 | 0.2 | |||||
| Система контроля качества продукции | 0.07 | 0.28 | 0.35 | 0.28 | 0.28 | 0.21 | |||||
| Объем производства | 0.08 | 0.24 | 0.32 | 0.4 | 0.16 | 0.4 | |||||
| С/с производства | 0.15 | 0.45 | 0.45 | 0.45 | 0.45 | 0.75 | |||||
| ИТОГО | Х | 3.93 | Х | 3.57 | Х | 3.6 | Х | 3.42 | Х | 3.87 |
Расчет уровня конкурентоспособности тур – фирмы Pegas Touristik относительно ведущих конкурентов показывает, что компания занимает лидирующее положение, однако с незначительным перевесом, наиболее сильным соперником является тур - компания «Кенгуру».
На основании таблицы 7 проведем ранжирование туристических предприятий.
Таблица 7. – Ранжирование конкурентов
| Тур - компания | Итоговая оценка | Ранг |
| Pegas Touristik | 3.93 | |
| Магазин горящих путевок | 3.57 | |
| ТурМаркет | 3.6 | |
| Океан | 3.42 | |
| Кенгуру | 3.87 |
Оформим профиль конкурентных преимуществ тур – фирмы Pegas Tourstik по сравнению с тур - компанией «Кенгуру».
Таблица 8. ‑ Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом
|
|
|
| Факторы конкурентоспособности | Удельный вес | Оценка | Итоговая оценка | Приоритетность | ||||
| хуже, чем у конкурента | одинаковая | лучше, чем у конкурента | ||||||
| –2 | –1 | |||||||
| Организация и управление | ||||||||
| Квалификация и способности обслуживающего персонала | + | |||||||
| Система сервиса | + | |||||||
| Скорость обслуживания | + | -5 | ||||||
| Маркетинг | ||||||||
| Широта ассортимента | + | |||||||
| Эффективность сбыта | + | |||||||
| Реклама | + | |||||||
| Уровень цен | + | |||||||
| Репутация | + | |||||||
| Финансы | ||||||||
| Рентабельность | + | |||||||
| Наличие скидок | + | |||||||
| Уровень развития системы платежей | + | |||||||
| Производство | ||||||||
| Наличие и использование производственных мощностей | + | |||||||
| Система контроля качества тур - продукции | + | |||||||
| Наличие дополнительных услуг | + | –16 | ||||||
| Степень инфляции н тур - продукты | + | -16 | ||||||
| ИТОГО | Х | Х | Х | Х | Х | +25 | Х |
Как показывает таблица 8, тур – фирма Pegas Touristik имеет существенные преимущества относительно ведущего конкурента «Кенгуру», особенно в таком аспекте деятельности как организация (менеджмент) и финансовый потенциал, в то же время по производственному профилю имеются существенные недостатки, особенно по сумме реализации и уровню издержек.
Для формирования матрицы SPACE заполним таблицы с параметрами.
Таблица 9. - Факторы стабильности обстановки - ES (environmental stability)
| Технологические изменения | мало | много | |||||||
| Темпы инфляции | низкие | высокие | |||||||
| Изменчивость спроса | малая | большая | |||||||
| Диапазон цен конкурирующих продуктов | малый | большой | |||||||
| Препятствия для доступа на рынок | мало | много | |||||||
| Давление конкурентов | слабое | сильное | |||||||
| Ценовая эластичность спроса | негибкая | гибкая |
Таблица 10. - Факторы отраслевого потенциала - IS (industry strength)
| Потенциал роста | малый | большой | |||||||
| Потенциал прибыли | малый | большой | |||||||
| Финансовая стабильность | низкая | высокая | |||||||
| Уровень технологии | простая | сложная | |||||||
| Степень использования ресурсов | неэффективное | эффективное | |||||||
| Капиталоинтенсивность | большая | малая | |||||||
| Легкость доступа на рынок | легко | сложно | |||||||
| Производительность, задействование производственных мощностей | низкая | высокая |
Таблица 11. - Факторы конкурентных преимуществ - CA (competitive advantage)
| Доля рынка | большая | небольшая | |||||||
| Качество продукции | высокое | низкое | |||||||
| Жизненный цикл продукта | начальный | конечный | |||||||
| Цикл замены продукта | фиксированный | сменяемый | |||||||
| Лояльность покупателей | сильная | слабая | |||||||
| Использование мощностей конкурентами | сильное | слабое | |||||||
| Вертикальная интеграция | высокая | низкая |
Таблица 12. - Факторы финансового потенциала - FS (financial strength)
| Прибыль на вложения | низкая | высокая | |||||||
| Финансовая зависимость | несбалансированная | сбалансированная | |||||||
| Ликвидность | несбалансированная | сбалансированная | |||||||
| Необходимый / имеющийся капитал | большой | малый | |||||||
| Поток средств | слабый | сильный | |||||||
| Легкость ухода с рынка | малая | большая | |||||||
| Риск предприятия | большой | малый |
Определим средний уровень баллов по каждому направлению:
- факторы стабильности обстановки
ES = 6 + 2 + 1 + 3 + 1 + 5 + 4 / 7 = 3.14 ≈ 3 балла
- факторы отраслевого потенциала
IS = 4 + 3 + 1 + 5 + 2 + 6 + 1 + 4 / 8 = 3.25 ≈ 3 балла
- факторы конкурентных преимуществ
СА = 6 + 1 + 3 + 5 + 2 + 1 + 4 / 7 = 3.14 ≈ 3 балла
- факторы финансового потенциала
FS = 4 + 6 + 5 + 3 + 6 + 1 + 5 / 7 = 4.28 ≈ 4 балла.
| Консервативное положение |
| Агрессивное положение |
| Оборонительное положение |
| Конкурирующее положение |
Рисунок 2. – SPACE – матрица
Проведенная оценка стратегических позиций компании позволяет сделать следующие выводы: положение фирмы можно характеризовать как конкурирующее, то есть это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: поиск финансовых ресурсов; развитие сбытовых сетей.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Практическое задание 1
Цель изложенного в методическом пособии практического задания состоит в следующем:
- определить факторы, которые Вы будете учитывать при принятии решений?
- определить весь перечень возможных альтернатив решения?
- определиться с критерием принятия решения;
- выбрать единственное решение?
Решение
Среди основных факторов определим две существенные группы:
- факторы внутренней среды характеризуются расходами, а также уровнем рентабельности, структурой персонала, финансовым состоянием;
- факторы внешней среды: динамика и состояние рынка, политико – правовая основа функционирования бизнеса, состояние системы сбыта.
Для определения оптимального варианта рассмотрим возможные сценарии:
- производство либо компьютеров, либо планшетов;
- производство и компьютеров и планшетов;
- расширение производства и создание ТНК
Сценарий 1
Увеличив производство планетов на 400 штук, чистая прибыль составит:
ЧП = 400 * 200 – 20 000 = +60 000 у.е.
Сценарий 2
Определим чистую прибыль компании в случае диверсификации производства:
ЧП = (5 000 – 4 000) * 100 – 30 000 = +70 000 у.е.
Итак, вариант с диверсификацией будет гораздо выгоднее, так как обеспечивает прирост чистой прибыли на 10 000 у.е.
Сценарий 3
В том случае, если конкурент увеличит производство до 4 200 штук, чистая прибыль будет равна:
ЧП = (5 000 – 4 200) * 100 – 30 000 = +50 000 у.е.
Следовательно, наиболее выгодной альтернативой является диверсификация производства и планшетов, и компьютеров, что приведет к получению чистой прибыли в сумме 70 000 у.е.
Практическое задание 2
В соответствии с изложенным в методическом пособии практическим заданием необходимо ответить на следующие вопросы:
|
|
|
