Типичные ошибки стратегического управления

Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы

Токарев Владимир

Об авторе: автор книг "Как научиться управлять, если у вас пока нет подчиненных", "Как стать квалифицированным менеджером", ведущий электрон-ного журнала "Васко да Гама" (менеджмент и маркетинг в туризме), выходящего в составе известного туристического сервера "100 дорог"; автор множества статей по менеджменту, маркетингу, самоменеджменту, опубликованных в различных изданиях, включая международные.

В ряде публикаций, посвященных особенностям "русского менеджмента", он рассматривается под критическим углом зрения как некое отсталое от современных требований состояние управления на российских предприятиях. Если словосочетание "немецкое качество" ассоциируется с "самым лучшим в мире", то "русский менеджмент" вызывает пока только отрицательные эмоции, связанные с реально существующими волокитой, авторитаризмом, отсутствием инициативы, ответственности, положительного восприятия критики.

В данной статье предпринято критическое рассмотрение практики применения SWOT-анализа, что должно способствовать в какой-то мере изменению стереотипов в отношении к проблемам технологии управления российской экономикой.

Типичные ошибки стратегического управления

Одна из распространенных ошибок применения технологии стратегического управления - прямое использование рекомендаций, предложенных теоретиками инструментов, например матрицы Бостонской консалтинговой группы (МБКГ), что наблюдается не только в российской практике. Скандинавский консультант Бенгт Карлоф ("Деловая стратегия", 1989 г.) пишет по отношению к модели МБКГ: "Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений. Но в свете современных знаний упрощения, принятые в матрице БКГ, выглядят слишком грубыми".

Не избежала критики Б. Карлофа и матрица Мак-Кинси, в отличие от матрицы БКГ нацеленная на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений: "Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно "снять урожай", т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель?"

То же высказывание может быть применимо и к модели SWOT-анализа, воспринимающейся многими российскими консультантами как классический инструмент стратегического управления. Так, старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН А. Серпилин утверждает ("Проблемы теории и практики управления", 2000 г. № 6.), что "результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли".

Попробуем последовать советам российского автора применительно к нашему консультационному центру, который включает в настоящее время группу консультантов, бизнес-школу и Интернет-издательство.

Комбинации "возможности - сильные стороны" автор закономерно предлагает использовать как ориентиры стратегического развития.

Новые возможности на рынке для нашей бизнес-школы - применение технологии Интернета для дистанционного обучения; сильные стороны - не только наличие специалистов, умеющих неплохо письменно излагать свои мысли, но еще и Интернет-издательство, обеспечивающее грамотное продвижение образовательных услуг.

Очевидно, что из данной комбинации следует: необходимо наращивать наш потенциал в области дистанционного образования. Однако если мы последуем такому совету, то значительно ослабим наше главное направление - консалтинг, и, быть может, даже потеряем и так достаточно узкий рынок консультационных услуг Нижнего Новгорода.

Комбинации "возможности - слабые стороны" предлагают применять для внутренних преобразований.

Новые возможности на рынке - появление достаточно устойчивого спроса на услуги по финансовому анализу компаний. Наши слабые стороны - на рынке анализа финансового состояния фирм мы не работаем и даже не готовим специалистов для такой работы. Очевидно, что из этой комбинации следует: надо срочно начать наращивать наш потенциал в области финансового анализа (готовить или покупать готовых специалистов в этой сфере). Однако, если мы прислушаемся к этому совету, очевидно, что мы значительно ослабим наше главное направление - консалтинг в сфере стратегического маркетинга, нашу главную специализацию, потеряем лицо компании, специализирующейся на вопросах увеличения оборота фирм.

Комбинации "угрозы - слабые стороны" автором предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития.

Новые угрозы на рынке для нашей бизнес-школы - усиление конкурентной борьбы по "управленческому" образованию, в результате чего цены в Нижнем Новгороде в этой сфере деятельности близки к точке безубыточности. Наши слабые стороны - численность обучающихся достаточно низка, чтобы рассчитывать на преимущества "эффекта масштаба". Очевидно, что из этой комбинации следует зафиксировать бесперспективность направления деятельности нашего консультационного центра, связанного с образовательной сферой.

Однако мы допустим явную оплошность, если последуем такому совету. Мы и поступили вопреки ему: просто усилили специализацию нашей бизнес-школы в области подготовки консультантов-стажеров и оказались в этой области фактическими монополистами в Нижнем Новгороде.

Комбинации "угрозы - сильные стороны" автор считает возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества.

Новые угрозы на рынке для бизнес-школ - активизация деятельности структур, проверяющих деятельность частных учебных заведений. Сильные стороны - наличие лицензии у лингвистического университета, под эгидой которого организована наша бизнес-школа. Очевидно, что из этой комбинации следует, - наше долговременное конкурентное преимущество позволит нам победить наших конкурентов и достаточно долго удерживать лидерство. Однако это "конкурентное преимущество" может сбить нас с толку, поскольку для клиента главным критерием выбора консультанта может оказаться не наличие у того специального диплома, что, конечно, неплохо, а больший опыт практической работы.

Следует иметь в виду, что SWOT-анализ - это, возможно, не более, чем просто одна из моделей рассмотрения рынка.

Как видим, строго следуя "проверенным" рекомендациям SWOT-ана-лиза, можно оказаться у разбитого корыта.