 |
Диагностика конфликта. Рекомендации.
|
|
|
|
Для того чтобы нагляднее представить конфликтную ситуацию целесообразно применить метод картографии конфликта и на его основе дать некоторые практические рекомендации и оценить затраты на преодоление конфликта.
Выполненный анализ внутреннего конфликта владельца, совмещающего управленческую должность, позволяет рекомендовать следующий вариант решения.
На третьем этапе развития бизнеса (устойчивое функционирование) естественным будет делегирование полномочий по решению всех тактических задач квалифицированному менеджеру, например, исполнительному директору. Этот менеджер не должен
Выполненный анализ внутреннего конфликта владельца, совмещающего управленческую должность, позволяет рекомендовать следующий вариант решения.
На третьем этапе развития бизнеса (устойчивое функционирование) естественным будет делегирование полномочий по решению всех тактических задач квалифицированному менеджеру, например, исполнительному директору. Этот менеджер не должен являться владельцем, но должен быть эффективно мотивирован посредством создания и поддержания системы положительных и отрицательных мотиваций труда, индивидуально подобранных к конкретной кандидатуре. Переход к такой форме управления предлагается на третьем-четвертом году существования предприятия.
Отстраняясь от исполнительской функции, владелец оставляет себе законодательную власть (контроль экономических показателей предприятия и стратегическое планирование) и представительскую функцию. Лояльность менеджера к предприятию и к его владельцу обеспечивается эффективно построенной системой мотивации. (материальных и нематериальных стимулов).
|
|
|
На сегодняшний день развивающиеся рыночные отношения не дают возможности для появления избыточного слоя квалифицированных менеджеров (предложение явно не удовлетворяет спрос). Следовательно, прорыв в этом направлении создадут предприниматели, которые сделают инвестиции в повышение квалификации наемных работников и создание эффективной службы персонала.
Владелец предприятия будет готов передать полномочия наемному менеджеру, когда увидит его способность принимать решения с достаточной скоростью и приемлемым уровнем качества. Оценить качество решения можно двумя путями: оценить результат или механизм принятия решения. Однако оценивать результат долго и очень дорого. Оценить механизм можно, это требует небольших временных затрат, но необходимо следить за процессом исполнения решения. При грамотной аргументации решения владелец передает полномочия, переставая волноваться об эффективности и думая только о честности исполнителя.
Передача основных функций исполнительной власти наемному менеджеру выгодна со всех сторон. В случае эффективного развития предприятия это позволит ликвидировать ограничения владельца (см.выше), снижающие эффективность функционирования предприятия. Одновременно у владельца появляется возможность в полной мере воспользоваться своим талантом предпринимателя для реализации новых проектов.
Не менее эффективным является передача полномочий при наличии недостатков в функционировании предприятия, так как позволит приобрести взгляд со стороны и заново оценить перспективы бизнеса. Выводы могут быть различными: от коррекции бизнеса до полного игнорирования. Снижение эмоционального напряжения внутри предприятия с уходом от исполнительной власти владельца позволит активизировать потенциал наемных работников даже в том случае, если потенциал владельца как управляющего уже исчерпан. Высокая заинтересованность в сохранении и развитии предприятия для наемных работников очевидна. Поиск работы в другом предприятии всегда связан с сильными эмоциональными и материальными затратами. Одновременно, как и в первом случае, у владельца появляется возможность использовать свои способности для воплощения иных предпринимательских идей в полной мере.
|
|
|
При дальнейшем развитии предприятия ключевой задачей становится делегирование полномочий. Его успешность обеспечивает участие в данном процессе трех сторон (владелец, линейный менеджер, отдел персонала).
Таким образом, владелец станет выполнять свою самую ценную функцию – быть предпринимателем (прогнозировать рентабельные бизнесы и принимать интуитивные решения), а предприятие получит возможность совершенствоваться и исправлять ошибки без дополнительного эмоционального напряжения.
Заключение.
Итак, мы провели анализ ролевого конфликта директор – менеджер. Хочется оговориться, что подобные конфликтные ситуации характерны в основном для малых и средних частных и коммерческих предприятий и организаций, поскольку крупные предприятия отличаются более четкой структурной организацией и как правило конфликты подобного рода на них не возникают.
Необходимо отметить тот факт, что в рассмотренных нами конфликтных ситуациях нельзя использовать «насильственные» методы разрешения конфликта. Насильственные способы разрешения конфликта, по сути, ведут к упразднению, или подавлению одной из сторон конфликта. При этом используются разнообразные средства принуждения, от психических до физических. Интересен способ переноса вины и ответственности на слабейшую сторону и применения по отношению к ней принудительных санкций. Таким образом, устраняется подлинная причина конфликта интересов и в одностороннем порядке навязывается доминирующая воля.
Каков же главный момент динамики мирного разрешения конфликта? Это нахождение пунктов согласия (компромисса), введение его в конструктивные рамки и налаживание переговорного процесса. Надо отметить, что на современном этапе развития российского общества именно конструктивный диалог и техника ведения переговоров являются самым слабым местом на всех уровнях. Переход к рыночно регулируемой экономике, демократическому правовому государству немыслим без установления баланса интересов и соответственно без переговоров. Они – это важнейшая составная часть процесса разрешения разного рода конфликтов.
|
|
|
Продуктивность конфликта является необходимым условием для налаживания переговорного процесса между сторонами. На фоне конструктивности возникает следующая стадия конфликта как процесса это управление. Управление конфликтом это прежде всего анализ структуры данного конфликта (выделение субъектов, причин, объекта конфликта и т. д.); определение стадии, на которой находится конфликт; прогнозирование дальнейшего развития конфликта и разработка и применение методов его разрешения. Управление конфликтом подразумевает посредника (медиатора), который будет непосредственно решать поставленные задачи.
Список литературы
Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов/ Хрестоматия по социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 1994.
Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000.
Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии //Психол. журн. 1980. Т.1. N6.
Маришкин Д. А., Фролова Е. Г. Управление и развитие организаций // «Журнал Практического психолога, 1998, №2
Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. – Киев: Внештогиздат, 1991.
Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.
Фокин В. А. Динамическая модель конфликта. – М.: Издательство Академия, 2000
Хомяк О.П. Системный подход к управлению конфликтами на предприятии. – М.: «Гардарики», 2000
[1] Цит. по Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии //Психол. журн. 1980. Т.1. N6.
[2] Хомяк О.П. Системный подход к управлению конфликтами на предприятии. – М.: «Гардарики», 2000, с. 44
[3] Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000, с.59
[4]Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000, с.101
[5] Хомяк О.П. Системный подход к управлению конфликтами на предприятии. – М.: «Гардарики», 2000, с.34
[6] См. Маришкин Д. А., Фролова Е. Г. Управление и развитие организаций // «Журнал Практического психолога, 1998, №2
|
|
|
