 |
День 2. Управление стихией
|
|
|
|
Логика второго дня:
q систематизировать стихийные мотивационные силы путем создания их классификации;
q развить навыки эффективного использования стихийных мотивационных сил;
q определить удельный вес стихийных сил при заключении и выполнении договора.
Продолжение таблицы.
| Тренинговое действие | Время | Как это сделать | Примечание |
| 1. Сумасшедшая сессия | 25 мин | Тренер предлагает всем встать и объявляет, что в группу пришел человек, которого вчера не заметил и, а он все записывал, но, правда, не все понял. Сейчас он будет обращаться за объяснениями к другим. После этого тренер начинает задавать нелепые вопросы, передавая «мяч» дли ответа кому-либо из участников. Примеры вопросов даны в разделе 4.5 | Ч ем более «сумасшедшей», то есть остроумной, непредсказуемой, карнавальной, будет сессия, тем менее она будет похожа на академический опрос и тем больше она будет «освежать» и вводить в рабочее состояние группу. Если в процессе сессии родится новое определение или термин, нужно записать их на флипчарте |
| 2. Информационное сообщение о таксисах | 20 мин | Тренер может начать со слов: «А теперь из мира животных обратимся в мир растений, Мы углубляемся!». Растение, тянущееся к свету, бактерии, убегающие от химического растворителя, — все это должно представать яркой картиной, вызывающей архаичную «растительную» реакцию на уровне продолговатого мозга. Необходимую информацию можно найти в раздел с 3.3 | Названия растительных таксисов можно записать на флипчарте, чтобы задать формат названий (гелио-таксис, термо-таксис и т. п.). Иллюстрации таксисов на доске — весьма желательны, он и сделают повествование более ярким |
Продолжение таблицы.
|
|
|
| Тренинговое действие | Время | Как это сделать | Примечание |
| 3. Командная работа «Таксисы» | 80 мин | Описание дано в разделе 4.2.2. Следует поощрять поиск примеров, иллюстрирующих установленные командой таксисы | Все обнаруженные группой таксисы нужно записать на флипчарте в форме таблицы |
| 4. Инсценировки «Таксис против апатии» | 75 мин | Текст кейса «Апатия», который служит основой для инсценировок, и техника проведения игры даны в разделе 4.1,36. На вопрос кейса команды должны ответить инсценировками с использованием таксисов (и территоризма) | Наиболее удачные инсценировки хорошо повторить «на бис». При подведении итогов тренер может раздать списки таксисов, установленные ранее другими группами или им самим (см. Приложение 3} |
| 5.Лекция о мотивирующей силе договора | 25 мин | В лекцию должен быть включен и материал о соотношении активации с эффективностью деятельности. Подходящие материалы даны в разделах 3,5 и 3.7 | В раздаточные материалы рекомендуется включить заготовки для трех графиков с осями: активация (горизонтальная ось) и эффективность (вертикальная ось). Участники должны сами начертить графики |
| 6. Игра «Контракт» | 80 мин | Каждая из команд предлагает свой контракт со своими условиями. В ответ противоположная команда может предложить изменить условия. Затем каждая команда объявляет свое решение о том, согласна ли она заключить предлагаемый ей контракт и согласна л и она принять измененные условия по собственному контракту. Описание дано в разделе 4.1.1 б | Игра не должна превращаться в тренинг переговоров. Задача игры — исследование мотивирующей силы (и слабости) договора, а не переговоров, хотя переговоры, предшествующие заключению контракта, могут повлиять на мотивирующую силу контракта — и по интенсивности, и по направленности |
| 7. Обсуждение игры «Контракт» | 20 мин | Важно подойти к идее субъективно неравного «веса» последствий выполнения и невыполнения контракта, субъективной «неравновесности» собственных обязательств и обязательств противоположной стороны. Важен вывод о нецелесообразности избыточной активации. Должны быть выявлены и другие факторы иррационального замутнения, которое вносится людьми в любой рациональный контракт | Активность участников во время обсуждения особенно важна. Хорошо, если они сами спонтанно начинают чертить схемы, изображать символы на флипчарте и т. п. |
Продолжение таблицы.
|
|
|
| Тренинговое действие | Время | Как это сделать | Примечание |
| 8. Проверка домашнего задания «Самый немотивированный сотрудник в моей жизни» | 30 мин | Важно четко следовать инструкции и описанию упражнения, данному в разделе 4.4.1. Средне групповые тенденции в переоценке ума или доброты наиболее мотивированных сотрудников важны, но стоит помнить о том, что многие участники в этом упражнении делают для себя важные индивидуальные открытия | Цифры, диаграммы, графики лучше сразу рисовать на флипчарте |
| 9. Выдача домашнего задания — «Само исполняющиеся предсказания» | 15 мин | Важно довести до сознания участников идею о том, что необходимо, прежде всего, изменить представление о другом человеке, а наше поведение по отношению к нему будет изменяться в значительной степени под влиянием этого изменившегося представления | Мой опыт показывает, что лучше не вовлекать в психологические опыты близких, любимых, домашних. Мотивационный тренинг — для менеджеров, а не для супругов, любовников, родителей и друзей |
| 10.Обмен впечатлениями о том, что было важным в течение дня | 20 мин | Во второй день особенно важно записать высказывания участников. К следующему утру тренеру предстоит принять важное решение: идти дальше по пути биологизации или склониться к большей рационализации и технологизации | Рационализация и технологизация могут быть достигнуты за счет более прицельного и структурированного следования алгоритмам, сокращения темы паразитизма и, за счет этого, расширения темы саботажа |
| Итого: | 390 мин |
|
|
|
Программа второго дня рассчитана на 390 минут, то есть на 6 ч 30 мин чистого рабочего времени.
День 3. Слияние со стихией
Логика третьего дня:
q способствовать осознанию своего места в «биосистеме» социальных организмов;
q помочь испытать парадоксальное мотивирующее действие дискомфорта, паразитизма, напряжения неразрешенной задачи;
q развить возможности согласования противоречивых побуждений и стратегического мотивационного самоуправления.
Продолжение таблицы.
| Тренинговое действие | Время | Как это сделать | Примечание |
| 1. Сумасшедшая сессия | 25 мин | Необходимо повторить материал и второго, и первого дня | Можно предоставить участникам самим тоже задавать сумасшедшие, «карнавальные» вопросы |
| 2. Проверка домашнего задания «Само исполняющиеся предсказания» | 20 мин | Если на выполнение задания был дан один вечер, то трудно ожидать, что все смогут выполнить его в полном объеме. Если 3—4 участника поделятся своим опытом, это будет уже успехом | Можно попробовать дать это упражнение в первый день, тогда у участников будет 2 вечера для его выполнения |
| 3.Лекционное сообщение о паразитизме | 15 мин | Лучше всего объяснять концепцию паразитизма на растениях, так как многие животные-паразиты вызывают непреодолимое отвращение. Главное — передать идею «многоэтажного» паразитизма и его эволюционного значения. Подходящие материалы можно найти в разделе 3.4 | Важно передать идею о том, что паразитизм — это взаимодействие двух или более организмов, а не организма и чего-то обобщенного, например, «компании в целом» или «государства». Группе обязательно предъявляется иллюстрация из книги А. С. Серебровского (рис. 3.4) |
| 4. Командная работа «Свита паразитов» | 40 мин | Команды могут быть образованы самими участниками. Например, тренер предлагает объединиться тем, кто еще ни разу не работал вместе в малой группе. Каждой команде предлагается работать над анализом свиты, которая существует в фирме кого-либо из участников этой команды (раздел 4.2.4) | Свиты должны быть изображены на флипчарте, на доске, на листах ватмана. Важно помнить о том, что целью работы является анализ мотивирующей силы паразитизма. Помимо модели свиты, тренер может использовать также модели «клубка» и «ловушки», описанные Е. В. Сидоренко и М.А. Мирошниченко (1999) (раздел 3.4) |
| 5. Обсуждение мотивирующей силы паразитизма | 20 мин | Группа объединяется в единый круг. Необходимо предоставить участникам возможность рассказать о случаях из своей практики. Паразитизм — больная тема, для большинства реальные или мнимые паразиты являются источником страданий. Обсуждение может вывести группу к проблемам собственного неосознаваемого паразитизма, формулированию разновидностей симбиоза и др. (раздел 3.4) | Результаты обсуждения должны быть суммированы на флипчарте в виде трех-четырех выводов |
Продолжение таблицы.
|
|
|
| Тренинговое действие | Время | Как это сделать | Примечание |
| 6. Подведение итогов выполнения контрактов | 15 мин | Тренер выделяет время для проверки выполнения сторонами своих обязательств по контрактам. Если обязательство не выполнено, соответствующая сторона должна «уплатить» неустойку, предусмотренную контрактом. Тренер может еще раз заострить внимание на вопросе о том, что действует сильнее: стремление получить или страх потерять | Если все условия контрактов были тщательно продуманы и сформулированы в игре «Контракт» накануне, неустоек никому выплачивать не придется |
| 7. Эффект Зейгарник | 30 мин | Упражнение описано в разделе 4.4.3. В этом упражнении важна четкость подведения итогов. Математические задачи хороши тем, что они воспринимаются как вызов (особенно мужчинами). Естественные эмоциональные реакции заставляют забыть о том, для чего все это делается, и демонстрация становится более яркой | Ни в коем случае не следует торопиться давать правильный ответ, так как напряжение нерешенной задачи нам потребуется для демонстрации эффекта Лисснер (см.п.9) |
| 8. Ролевая игра «Автономизация мотива» | 60 мин | Описание дано в разделе 4.1.26. Важно подобрать команды таким образом, чтобы они были примерно равными по своим творческим и энергетическим возможностям. Тренер может присоединиться к одной из команд. Важно определить условия эффективности механизма автономизации мотива | Стоит напомнить группе о парателической направленности как о феномене, необходимом для автономизации мотива |
| 9. Эффект Лисснер | 10 мин | Это не самостоятельное упражнение, а обобщение опыта двух упражнений— «Эффект Зейгарник» и «Автономизация мотива». Описание процедуры дано в разделе 4.4.4 | Можно импровизировать и далее по ходу трении га на тему этого эффекта: «Продолговатый мозг не помнит ни прежних удовольствий, ни прежних напряжений: новое напряжение, особенно если оно приятно, вытесняет предыдущие» |
|
|
|
Продолжение таблицы.
| Тренинговое действие | Время | Как это сделать | Примечание |
| 10. Командная работа над кейсом «Саботаж» | 70 мин | Описание работы дано в разделе 4.2.3. Кейс основан на реальных событиях, происходивших во вполне реальной фирме. Следует твердо придерживаться текста кейса и не вносить никакой дополнительной информации, иначе команды запутаются | Если команды будут требовать дополнительную информацию, можно сослаться на то, что кейс — это американский метод, предполагающий самодостаточность предъявленного описания ситуации |
| 11. Мониторинг собственной актуальной мотивации | 25 мин | Описание дано в разделе 4.4.5. Важно точно выбрать того участника, чья ситуация будет анализироваться в мониторинге. Лучше, если это будет творческий и подвижный человек, а его ситуация окажется актуальной и интересной для большинства участников | Эта процедура не должна «вытягиваться в разговор», философские рассуждения и т. п. Она должна быть технологичной |
| 12. Алгоритм картины будущего | 30 мин | Описание дано в разделе 4.4.7. В Приложении 3 дан соответствующий Алгоритм. Это психотерапевтическое упражнение, и стиль его проведения должен быть соответствующим | Важно, чтобы те участники, кто хочет сохранить тайну своих целей или своего девиза, могли сделать это без всякого ощущения вины перед группой или перед тренером |
| 13. Завершающее упражнение «Вызов» | 10 мин | Это тоже психотерапевтическая процедура — внушение уверенности в своих силах, в способности контролировать свою жизнь и преодолевать любые трудности (раздел 4.4.8) | От тренера потребуется огромная энергетика внушения. Он должен сделать это. И тогда работа будет завершена |
| 14. Завершающая сессия | 20 мин | Тренер предлагает каждому участнику рассказать группе, что означали для него эти три дня тренинга | Каждый тренер сам выбирает свое последнее СЛОВО |
| Итого: | 390 мин |
Программа третьего дня рассчитана на 390 минут, то есть на 6 ч 30 мин чистого рабочего времени.
В конце тренинга необходимо вернуться к его целям и задачам и подвести итоги работы.
Можно сообщить участникам о целях каждого дня и воспроизвести структуру тренинга, чтобы у них было ощущение систематичности полученных знаний и опыта.
2.3. Структура раздаточного материала
Если вы проводите тренинг в достойной организации (чего я вам искренне желаю), то это обязывает вас подготовить раздаточные материалы для каждого из участников тренинга.
В раздаточный материал к тренингу входят:
1) брошюра для участников, которая выдается в начале тренинга;
2) материалы для участников, которые выдаются в процессе тренинга: алгоритмы мотивирующих воздействий, задачи и списки таксисов.
Я считаю, что алгоритмы стоит выдавать лишь в тот момент, когда они будут непосредственно использованы в работе. Если выдать их заранее, они могут превратиться из точной и веской инструкции в малозначащие слова. По той же причине и списки таксисов нужно выдавать только после того, как участники сами
попробуют установить свои собственные перечни таксисов. Что касается задач, то выдать их заранее было бы просто ошибкой.
Алгоритмы приведены в Приложении 3. Для того чтобы участники не растеряли их во время тренинга, можно раздать им папки с подшитыми в нее прозрачными конвертами. Участники должны будут вкладывать вновь полученные алгоритмы в конверты. К концу тренинга у каждого участника в папке окажется полный комплект алгоритмов и списки таксисов, а возможно, и иные материалы, по усмотрению тренера. Задачи хранить не обязательно.
Брошюра для участников, которую использую я, занимает 46 страниц. Она представляет собой «сливки», собранные со всего этого руководства.
При этом текст содержится только на правой странице, а левая остается чистой. Участники могут использовать брошюру и как рабочую тетрадь, записывая слева то, что им покажется важным.
Предлагаю включить в брошюру следующие разделы:
1) Цели и задачи тренинга
2) Феномен мотивации
· Определения мотива, мотивации, активации, стимуляции и др., а также мотивационной лаборатории, мотивационной конторы и мотивационной арены.
· Схемы, иллюстрирующие содержание этих понятий и их соотношения.
· Наиболее веские и яркие цитаты из раздела 3.1.
· Инструкция и таблица к упражнению «Выявление мотивационных групп».
3) Мотивационная лаборатория
· Определения территоризма, таксисов, паразитизма.
· Схемы и рисунки, иллюстрирующие эти понятия.
· Наиболее веские и яркие цитаты из разделов 3.2—3.4.
· Инструкция и таблица к упражнению «Выявление таксисов у человека».
· Инструкция к кейсу «Апатия» и его текст.
· Инструкция и свободное пространство для упражнения «Исследование своей организации как паразитарной системы».
4) Мотивационная контора
· Весь раздел «Проблема договора в мотивации работников».
· Инструкция и бланки договора к ролевой игре «Контракт».
· Инструкция к кейсу «Саботаж» и его текст.
5) Мотивационная арена
· Определение эффекта Зейгарник и таблицы для подведения итогов соответствующего упражнения.
· Определение эффекта Лисснер с примерами.
· Описание феноменов само исполняющихся предсказаний, борьбы мотивов.
· Инструкции к заданиям «Алгоритм картины будущего», «Французское плетение».
· Завершающее упражнение «Вызов».
6) Домашние задания
· Инструкция, пример, таблицы и заготовка графика для упражнения «Самый немотивированный сотрудник в моей жизни».
· Инструкция к заданию «Само исполняющиеся предсказания».
Глоссарий
Я не рекомендую включать в брошюру:
· инструкции к играм с гипотетическим сценарием.
Я считаю невозможным включать в брошюру:
· тренерские секреты;
· мои описания прошлых тренингов и опыта использования тех или иных упражнений.
К каждому новому тренингу я обновляю брошюру.
ГЛАВА 3
ЗНАНИЯ
Очень важно, чтобы тренер мог со знанием дела рассказать о механизмах, парадоксах и тайных силах мотивации. Эмоциональность и вдохновенность рассказа помогут ему заразить участников тренинга жаждой эксперимента. С другой стороны, научная точность и бесстрастность могут оказаться более эффективной стратегией. Новое знание само по себе завораживает.
Любой тренер знает, что в тренинге могут пригодиться самые разные знания, часто и те, которые он получил "случайно» невольно, попутно и т. п.
|
Часто тренер не может вспомнить, откуда он получил свое звание и что ответить на вопрос участника: "Где об этом можно подробнее почитать?".
Эта глава с моими конспектами и приложение 4 с выдержками из книг и статей могут понадобиться тренеру, когда он проводит тренинг вдали от дома, больших библиотек и от Internet. Они нужны для того, чтобы под рукой были хотя бы некоторые основные сведения.
Тренеру придется четко определить свою позицию по поводу того, что он имеет в виду под мотивацией, мотивом, стимулом. Если он решится работать с биологической концепцией тренинга, ему необходимо будет также освежить некоторые свои знания в биологии. Было бы опрометчиво и несправедливо рассчитывать на биологическую неподготовленность аудитории. В любой момент тренер должен быть готовым повторить определения биологических терминов или ответить на вопросы:
Как соотносятся таксисы и потребности?
Где находится гипоталамус?
Не является ли использование территоризма манипуляцией? и др.
Конспекты теоретических выступлений во время тренинга, а также выдержки и переводы из статей и книг в Приложении 4 помогут тренеру настроиться на «биологический» лад.
«Тренерские секреты» помогут увидеть те подводные камни в мотивационном тренинге, которые я уже почувствовала.
Структура мотивации
 |
Термином мотивация могут обозначаться две группы явлений: индивидуальная система мотивов и система действий по побуждению других сделать что-либо, которая часто обозначается неуклюжим термином «мотивирование», а нами будет обозначаться как мотивационный менеджмент.
 |
И те, и другие явления зачастую не осознаются, остаются в «подводных глубинах» психики.
Идея айсберга
Известно, что лишь 10% общего объема айсберга находится над водой, а остальные 90% скрыты.
Аналогичным образом и в мотивации:
а) наши истинные мотивы могут быть в значительной степени неосознаваемыми;
б) наши действия по мотивированию других также не осознаваемы, а зачастую и несознательны, т. е. плохо понимаемы нами самими и безответственны.
Мотивационная стихия
Мы не используем около 90% естественной, стихийной энергии мотивации. Вряд ли это разумно. Методы Мотивационной лаборатории помогут нам понять законы мотивационной стихии и использовать энергию естественных человеческих побуждений.
Мотивационная контора
10% энергии мотивации определяются факторами общественного договора: расчета, обмена и обязательств. Вряд ли разумно отказываться и от них.
Мотивационная арена
Если мы будем действовать прямолинейно, то не сможем использовать ни 90% стихийной, ни 10% упорядоченной энергии.
У мотивации много фокусов и сюрпризов, зигзагов и виражей. Многие мотивационные механизмы парадоксальны. Не преодолевать капризы мотивации, а поддаться им и наслаждаться ими, как игрой, нам поможет Мотивационная арена.
Итак, мы можем дополнить нашу схему:
 |
Наша задача — расширить зону осознанных действий по активизации мотивов определенного человека, превратить полу осознанное «мотивирование» в мотивированный менеджмент.
Два основных вопроса мотивационного менеджмента:
1. К чему побуждать? 2. Как побуждать?
Вопрос направленности Вопрос энергии
Вопрос энергии мы рассмотрим ниже, в разделе 3.5. Пока же сконцентрируем наше внимание на вопросе о направленности. Будем рассматривать только те виды направленности, которые имеют прямое отношение к работе, к деятельности человека на рабочем месте.
 |
В психологии выделяют три вида направленности: на себя, на других людей и на задачу (рис. 3.1).
Направленность на себя — это прежде всего направленность на удовлетворение собственных потребностей. Однако всегда ли человеке преобладанием такой направленности должен рассматриваться как эгоист?
Одна из наиболее известных моделей мотивации принадлежит Абрахаму Маслоу (Maslow A., 1943). Маслоу предложил рассматривать основную мотивацию человека как иерархию из пяти уровней (рис. 3.2). Если мы обратимся к этой иерархии, то увидим, что направленность на себя отражают не только два низших уровня пирамиды, но и ее высший уровень, ее вершину, — стремление к самоактуализации.
А. Маслоу выделяет также особые группы когнитивных и эстетических потребностей. Однако когнитивные потребности (прежде всего, в познании и понимании), в его представлении, служат удовлетворению базовых потребностей, а четкая дифференциация эстетических потребностей, по Маслоу, пока невозможна (Маслоу А., 1999, с. 91-96).
Физиологические Потребность в кислороде, воде, пище, потребности физическом здоровье и комфорте
Безопасность Потребность в защищенности от опасности, нападения, угрозы
Любовь и дружба Потребность в добрых и любовных отношениях с другими людьми
Уважение, признание Потребность ощущать себя ценимым другими и самим собою
Самоактуализации Потребность развить и реализовать свой потенциал полностью
В соответствии с концепцией А. Маслоу, у человека должны быть удовлетворены сначала потребности более низкого уровня, чтобы он мог начать удовлетворять потребности более высоких уровней. Но человек тем более человек, чем более высокими потребностями он движим.
|
Добродушный гедонист
Направленность на себя Направленность на других
(эгоист) (альтруист)
 |
Макиавеллист Современный менеджер
Направленность а задачу
(фанатик, трудоголик, эксперт)
 |
на результат (телик) на процесс (Парателик)
M. J. Apter, 1982 M. J. Apter, 1982
на достижение успеха на избегание неудачи
J. Atkinson, J. Atkinson,
D. McClelland D. McClelland
1953 
1953
Предпочтение Предпочтение либо очень
задач простых (p > 0,70)
с вероятностью либо очень трудных
успеха задач (р < 0,30)
р = 0,50
Рис. 3. 1. Векторы мотивации к работе.
«Здоровый человек мотивируется главным образом потребностью развиваться и актуализировать в наиболее полной степени свой потенциал и способности. Если у человека активно проявляются иные базовые потребности, да еще в хронической форме, тогда он просто нездоровый человек. Он наверняка болен, как если бы у него развилась острая недостаточность солей или минеральных веществ» (A. Maslow, 1943).
Однако правило последовательного перехода от низших уровней иерархии к высшим не получило эмпирического подтверждения. Более того, в результате исследований возникли вопросы:
1) действительно ли удовлетворенные потребности перестают быть активными; 2) действительно ли удовлетворение потребностей одного уровня активизирует потребности следующего уровня;
3) не могут ли люди мотивироваться одновременно потребностями нескольких уровней, например, социальными потребностями, потребностями уважения и самоактуализации? (Bowditch J., Buono A., 1994, р. 73, Свенцицкий А. Л., 1999, с. 67).
На третий из этих вопросов позже ответил сам Маслоу: «Практически любой поведенческий акт детерминирован множеством детерминант или множеством мотивов. Если говорить о мотивационных детерминантах, то поведение, как правило, детерминировано не одной отдельно взятой потребностью, а совокупностью нескольких или всех базовых потребностей» (Маслоу А., 1999,с.100).
«Наше представление об иерархии потребностей будет более реалистичным, если мы введем понятие меры удовлетворенности потребностей и скажем, что низшие потребности всегда удовлетворены в большей мере, чем высшие. Если в целях наглядности воспользоваться конкретными цифрами, пусть и условными, то получится, что у среднестатистического гражданина физиологические потребности удовлетворены, например, на 85%, потребность в безопасности удовлетворена на 70%, потребность в любви — на 50%, потребность в самоуважении — на 40%, а потребность в самоактуализации — на 10%.
Термин «мера удовлетворения потребности» позволяет нам лучше понять тезис об актуализации более высокой потребности после удовлетворения более низкой. Особо следует подчеркнуть, что процесс актуализации потребностей — не внезапный, не взрывной; скорее следует говорить о постепенной актуализации более высоких потребностей, о медленном пробуждении и активизации. Например, если потребность А удовлетворена только на 10%, то потребность В может не обнаруживаться вовсе. Однако если потребность А удовлетворена на 25%, то потребность В «пробуждается» на 5%, а когда потребность А получает 75%-ное удовлетворение, то потребность В может обнаружить себя на все 50% и так далее»(Маслоу А., 1999, с.99).
Попытки экспериментально подтвердить концепцию Маслоу так и не привели к определенному ответу. Это вызвало определенный скептицизм в академических кругах. Однако подход Маслоу весьма распространен и поразительно влиятелен в среде менеджеров (Bolman L, Deal Т., 1997). Вот, например, какой совет дает Руководство для менеджеров Federal Express: «Современные исследователи поведения, такие, как Абрахам Маслоу, показали, что фактически каждая личность обладает иерархией эмоциональных потребностей, начиная с потребности в базовой безопасности, крове и надлежащем питании и заканчивая потребностями в уважении и свершениях. Мало-помалу эти ценности становятся центром политики прогрессивных компаний, и всегда с замечательными результатами» (Waterman R., 1994, р.92).
Тренерский секрет 1
Лекция о структуре человеческой мотивации должна являть собой живое размышление. Это — творчество, которое совершается тренером совместно с группой. Тренер ведет занятие интерактивно, постоянно задавая вопросы группе, например:
«Что собой представляет человек, сочетающий в себе два вида направленности — на себя и на задачу?» Ответы участников записываются на флипчарт наряду с теми ответами, которые заранее приготовлены тренером.
Аналогичным образом, вставка об иерархии Маслоу должна быть сделана при анализе направленности на себя как ценное дополнение или пояснение, а не как самостоятельное сообщение, поскольку половина группы, скорее всего, будет знать, что такое пирамида Маслоу. Тренер переворачивает ту страницу, на которой создается схема мотивации, и рисует известную большинству слушателей пирамиду на следующей странице. Слои пирамиды должны назвать сами слушатели — это будет гораздо эффективнее. Хорошо, если сами они придут и к предположению о том, что самоактуализация также является выражением направленности на себя. Главное — не давать готовой, а тем более заранее напечатанной и размноженной для всех участников схемы. Нужно создать ее вместе с группой. Причина состоит в том, что эта схема является спорной как все, что может предложить современная психология (и я как ее представитель). Схема должна представать как достижение группы, управляемой опытным и знающим тренером, но именно данной группы, а не всей современной психологии.
Вспомним Ван-Гога. Известно, что он был очень беден так как смог продать при жизни всего лишь несколько своих картин. Иногда ему помогал деньгами его родственник. И когда приходили деньги, то подруга Ван-Гога требовала, чтобы эти деньги пошли не на покупку красок, а на продукты и вообще на жизнь На это Ван-Гог отвечал... покупкой новых красок
О преобладании какой направленности это свидетельствует. По-видимому, не о направленности на других. Но был ли он ориентирован на задачу или на самореализацию? И в чем граница между самореализацией, творчеством, с одной стороны и достижением результата в задаче — с другой?
Для большинства руководителей важно, чтобы их подчиненные были ориентированы на задачу и на результат. Однако при этом не стоит забывать, что руководитель XXI века должен сочетать в себе направленность на задачу с направленностью на людей Люди - главный ресурс организации. Фактически, ни одна задача не может быть выполнена без людей. Но допустим, мы признаем что непосредственные исполнители должны быть ориентированы прежде всего на задачу. Однако эта направленность не однородна.
М. Аптер установил, что в каждый момент времени каждый из нас находится либо в телическом, либо в парателическом состоянии мотивации. Для телического состояния характерно что человек прежде всего ориентируется на некую существенную цель (или чувствует потребность быть прежде всего ориентированным на такую цель). В парателическом состоянии, напротив индивидуум ориентируется прежде всего на какие-то аспекты своей текущей деятельности и связанные с этим ощущения (или испытывает потребность в том, чтобы ориентироваться на них). (Apter M. J., 1982, р. 47).
Предполагается, что переключения с одного состояния на другое происходят непроизвольно и не подвержены сознательному контролю - разве что непрямому, через манипулирование средой, в том числе социальными ее аспектами, вызывающими то или иное состояние. Человек может сознательно поместить себя в среду, вызывающую у него телическое состояние, например, прийти в офис, сесть перед пишущей машинкой и т. п. (Apter M.J. 1982, р. 213). В фабричном цехе, в кабинете босса или дантиста в полицейском участке или в суде у нас, скорее всего, возникнет телическое состояние (там же, р. 68)
Хорошим тестом для определения того, является ли данная активность субъекта телической, будет его согласие добровольно прекратить эту активность в обмен на достижение цели, на которую она была направлена.
В фильме «Влюблен по собственному желанию» героиня должна встретиться с незнакомым человеком в определенном месте, на определенной скамейке в парке. Но когда она туда приходит, то по случайному совпадению там оказывается другой человек. Она начинает понимать ошибку, только когда оказывается дома у этого совершенно неизвестного человека. Он предлагает ей… Впрочем, вы помните этот эпизод. Он предлагает ей ЭТО.
И тогда она отвечает: «Считайте, что ЭТО уже произошло. Иными словами, героиня пытается настроить своего случайного знакомого на телическую реакцию. Однако, с его точки зрения, процесс важнее, он возмущен и не собирается переключаться с парателического состояния на телическое.
«То есть как это, уже произошло? Вы что, с ума сошли?!» вот все, что он может ответить.
Для того чтобы определить, какая ориентация у вас преобладает, достаточно вспомнить какое-либо дело, которым вы, уже в течение какого-то времени занимаетесь или которым вы должны будете заняться, и спросить себя: хочется ли мне чтобы уже сейчас результат этих действий был достигнут или мне больше хочется пройти весь процесс выполнения этого дела?
Вот, например, сейчас: хочется ли вам, чтобы тренинг был уже позади, вы получили новый опыт, знания и
|
|
|
