Обсудите в группе и определите позиции компании на рынке по этапам его развития.

КЕЙС «МОЛОЧНЫЕ РЕКИ»

 

Лианозовский молочный комбинат был построен в 1987 г. для обеспечения Москвы молочны­ми продуктами и планировался как планово-убыточное предприятие, которое должно было явиться одним из крупнейших в мире в своей отрасли. При проектной мощности в 2 тыс. т. молочной продукции в сутки максимальная величина выпуска в годы застоя составляла только 1100 т. Качество продукции не выдерживало никакой критики: люди не успевали привезти молоко домой, а оно уже скисало.

Уровень качества продукции предопределялся уровнем техники и технологии, которыми комбинат был изначально оснащен. Ассортимент продукции состоял лишь из двух ви­дов молока (стерилизованное в бутылках и стерилизованное в пакетах), сметаны, творога и кефи­ра. Торговля велась при помощи металлических контейнеров, емкостью в 150 кг молочной продук­ции в одной партии.

Чтобы довести производство до проектной мощности, увеличили численность работающих до 1900 человек. Уровень заработной платы на комбинате был самым низким по сравнению с мясо-молочными предприятиями Москвы и составлял 60-70 руб. в месяц, что порож­дало систему «несунов». На балансе комбината находились объекты социальной сферы: детский садик и школа.

В 1992 г. коллектив Комбината пошел на приватизацию убыточного предприятия по второму вари­анту приватизации: 51% — коллективу; 29% — поставщикам сырья; 20% — Правительству Москвы. На момент приватизации на комбинате было средств на заработную плату только на 1,5 месяца и практически полностью отсутствовали оборотные средства.

Владимир Тамбов, генеральный директор Лианозовского молочного комбината, так описывает пер­вые шаги по стабилизации ситуации на комбинате: «Первое, что сделали, конечно, наполовину сократили персонал. Другого выхода просто не было. Ну, был там у нас какой-то садик, я от него сразу избавился, вовремя. Школа еще какая-то была на балансе. Скинули это сразу. Городу передали».

Далее генеральный директор предпринял очистку производственных фондов. «Выбросили все неэф­фективное оборудование по розливу в молочные бутылки, сдали в металлолом. Все равно его никто не мог купить — ни у кого не было денег, а потом оно ведь очень специфичное, мало кому нужно. Облегчили технологический процесс. Все, что нам мешало, мы выбросили и ушли, вырвались от этих пресловутых металлических контейнеров. Энергоемкость уменьшилась, водопотребление уменьшилось. Затраты ме­ханически упали в несколько раз».

Конечно, предпринятые действия не решили кардинальных проблем, но это дало возможность снять с ног пудовые гири. «Если бы мы этого не сделали, все предприятие надо было бы просто останавливать. Самые большие оптимисты в то время прогнозировали, что наш комбинат сможет просуществовать полгода максимум», — вспоминает Владимир Тамбов.

Лианозовскому молочному комбинату была оказана поддержка административными и кредитными учреждениями Москвы. Комбинат взял небольшой кредит в Агропромбанке на закупку новой упаковки, вмещающей 12 л. молока и 9 кг творога. Московское правительство предоставило молочной отрасли существенную помощь: освободило комбинат от налогов в городской бюджет и поддержало его сырьем. В сельском хозяйстве тогда тоже пошел упадок, надои резко снизились и московские власти договори­лись и получали по линии гуманитарной помощи дешевое сухое молоко.

Это позволило комбинату держать достаточно низкие цены на молоко по сравнению с другими продуктами, что помогло широким массам населения пережить шоковую терапию по крайней мере с молоком и кефиром.

«Мы чуть-чуть стабилизировались, ра­зобрались немножко в своем хозяйстве и легко увидели, что надо делать», - говорит генеральный директор Владимир Тамбов. «Мы ведь неоднократно ездили на Запад и хорошо представляли, что там есть по нашей части. Мы поняли, что изобретать велосипед не стоит, люди уже придумали до нас, как делать качественно и хорошо. Понятно, что надо поставить какое-то оборудование, поднять качество продукции и увеличить ассортимент — мы это все знали, но денег-то не было».

Однако менеджмент комбината их нашел. В 1993 г. комбинат перешел на обслуживание из Агро­промбанка в Московский Сбербанк. Последний пошел на большой риск и выделил комбинату валютный кредит в 7 млн. долларов на хороших финансовых условиях. Основные денежные вливания были сделаны в самые эффективные производства: стерилизацию молока, производство творога, йогуртов, а также в автоматизированную укладку всей продукции.

Все это сопровождалось сокращением численности рабо­тающих при увеличении объемов выпуска продукции. Так, в 1991 г. комбинат производил 200 тыс. т. молочной продукции, в 1992 г. — 59 тыс. т. (наихудший показатель в истории комбината), в 1995 г. — около 180 тыс. т. Таким образом, выпуск продукции стал близок к доперестроечным объемам производ­ства, но с совершенно другим качеством и ассортиментом. Если раньше говорили о 5-6 наименованиях, то в 1995 г. — около 60 наименований.

Крупнейшим акционером Лианозовского молочного комбината с 1994 г. стало АООТ Wimm-Bill-Dann (WBD). Продукция под этим же названием начала выпускаться с ноября 1992 г. Лианозовским комби­натом вследствие того, что WBD стало арендовать у комбината площади и оборудование. В том же 1994 г. Лианозовский комбинат приобрел один из основных пакетов АООТ WBD, когда была заявлена эмиссия на 20 млрд. руб.

Говорит директор АООТ WBD по маркетингу Олег Кузьмин: «Сегодня налицо как бы взаимное владение друг другом. В чем суть такого перетока акций? В том, чтобы эти компании постоянно работали вместе, в связке, чтобы вместе развиваться и дальше».

Данный стратегический альянс позволил создать ЗАО WBD, которое является торговой компанией, предназначенной для реализации молочных и других продуктов Лианозовского и ряда иных молочных заводов. Тем самым произошло отделение процесса производства от процесса реализации. Кроме того, концентрация финансовых ресурсов позволила альянсу успешно противостоять попытке стороннего инвестора скупить контрольный пакет Лианозовского комбината.

В ноябре 1995 г. комбинат пошел на шаг, о котором раструбили все московские газеты: комби­нат снизил цену на молоко сразу на 20%. Говорит генеральный директор комбината Владимир Тамбов, он же президент АООТ WBD: «Мы держали цены ниже, чем на всех остальных молочных предприятиях города — в среднем на 10-20%. В целом по предприятию в 1994 г. рентабельность составила 9,2%, в 1995г. будет где-то 11,6%».

«Прибыль небольшая — около миллиона долларов. Что мы еще делаем для увеличения своей доли на рынке? Первое — улучшение качества продук­ции. Например, мы намерены переоборудовать на комбинате производство йогуртов. Мы делаем хороший йогурт, но он не длительного срока хранения — пока нет возможности производить такие йогурты на имеющемся оборудовании. В 1996 г. в новую технологическую программу будет вложе­но от 15 до 18 млн. ам. дол. Второе — улучшение обслуживания покупателей, которые признают и покупают продукцию. Сегодня к нам на комбинат любой человек может приехать и взять любое количество молока, вплоть до коробочки».

Однако не только молоком единым жив Лианозовский комбинат. Совместно с WBD в 1993 г. была предпринята первая попытка заняться производством соков. Полгода комбинат работал над производ­ством искусственных соков с химическими добавками.

После того как у комбината получилось эффективно работать с химическими добавками, были про­изведены закупки оборудования и технологические изменения, которые позволили производить около 250 т. натуральных соков, ежедневно. При этом следует обратить внимание на тот факт, что когда делались расчеты по проекту производства первый раз, то получилось, что импорт выгоднее, чем соб­ственное производство, оказавшееся убыточным.

Но затем за счет технических новинок, которые были применены на комбинате, а также за счет концентрации финансовых ресурсов комбината и WBD уда­лось снизить стоимость продукции на 40% при очень хорошем качестве. Производство соков составило треть объемов товарной продукции комбината. На комбинате действует четыре линии по розливу литровых соков и четыре линии по розливу объемом 200 мл. с пластиковой трубкой. Все оборудование тетрапаковское, а поставщиком концентратов фруктового сока является крупнейшая американская фирма «Каргилл».

В 1994 «Вимм-Билль-Данн» вывел на рынок первый отечественный бренд пакетированных соков – J7. Сегодня J7 – это лидер премиального сегмента сокового рынка России.

Говорит директор по маркетингу АООТ WBD Олег Кузьмин: «Почему в свое время были выбраны именно соки? Здесь сыграла свою роль и интуиция, но интуиция, исходящая из реальных обстоятельств. Сегодня средний уровень потребления соков в мире составляет 14-16 л. в год на человека, а в Западной Европе и США — 40 л. В нашей стране до недавнего времени было менее литра (сейчас, может быть 3-4 л.). То есть емкость рынка у нас, в России, еще далеко не заполнена».

Ставка на соки оказалась выигрышной. В 1995 г. среднемесячные темпы роста объема производства и реализации соков составили 15-20%. Однако на рынке производства и продажи соков наблюдается жесточайшая конкуренция. Есть лидеры, чьи соки отличаются от лианозовских. Это относится прежде всего к итальянским сокам «Сантал», голландским «Джаффа», английским «Сан Прайд». Кроме того, в ближайшее время «Кока-Кола», возможно, начнет разливать соки в России. Конкуренция предопределяет производственную и ценовую политику комбината: производить качественные и по себестоимости доро­гие соки, но продавать их дешевле, чем стоит аналогичная продукция, импортируемая с Запада, но дороже венгерских и болгарских соков.

Производством соков Лианозовский комбинат занимается совместно с WBD, а реализация, как и в случае с молоком, полностью возложена на WBD.

Расширение сферы деятельности комбината, рост масштабов производства и увеличение финансо­вых потоков привело к созданию совместного руководства комбинатом и ШВО. Все стратегические программы разрабатываются, финансируются и реализуются совместно. Раз в неделю собирается руко­водство комбината и УВО и решает текущие вопросы развития предприятий.

Говорит генеральный директор комбината Владимир Тамбов: «Я считаю, что нам просто повезло: это счастье в наше время, когда партнеры — порядочные люди, которые не хотели и не хотят из комбината вытянуть деньги, а пришли вкладывать в него свои».

В 1996 году компания расширила портфолио брендов и начала выпуск традиционных молочных продуктов «Домик в деревне». Сегодня натуральным молочным продуктам «Домик в деревне» доверяют тысячи семей по всей стране, а сам бренд является одним из лидеров рынка молочных продуктов. Продукты «Домик в деревне» ежегодно отмечаются премией «Товар года», а в 2011 году бренд был награжден медалями и Гран-при всероссийского дегустационного конкурса «Молочный успех». Бренд занимает первые строки в статусных рейтингах, отмечен премией «100 лучших товаров России», включен в список самых ценных российских брендов каталога Interbrand, а по рейтингу журнала Forbes2 входит в ТОР-10 самых крупных российских брендов.

По состоянию на 1994—1997 годы крупнейшим акционером «Вимм-Билль-Данна» был директор Лианозовского комбината Владимир Тамбов с пакетом 30 % акций, ещё 30 % принадлежали Пластинину и Дубинину, остальные акции — подконтрольны группе во главе с Гавриилом Юшваевым и Давидом Якобашвили. В 1994—1997 годы Владимир Тамбов был одновременно генеральным директором комбината и президентом фирмы «Вимм-Билль-Данн». С некоторого момента эмблема «Вимм-Билль-Данна» (стилизованный миттельшнауцер) отпечатывалась на всей молочной продукции комбината.

В 1995 году «Вимм-Билль-Данн» приступил к скупке акций комбината, консолидировав к 1996 году почти ¾ акций предприятия. В начале 1997 года на комбинате возник конфликт между Тамбовым и другими акционерами «Вимм-Билль-Данна», поводами стали замена логотипа «Вимм-Билль-Данна» на молочных пакетах на надпись «850 лет Москве» и отказ Тамбова развивать сеть распространения продукции (90 % продукции по-прежнему отпускалось непосредственно с комбината на условиях самовывоза). По мнению Тамбова, конфликт был вызван несогласием акционеров «Вимм-Билль-Данна» с программой повышения заработной платы. В марте 1997 года совет директоров комбината, в который входили Тамбов, директор производства Леонид Компаниец и три представителя других акционеров «Вимм-Билль-Данна», тремя голосами против двух принял решение об отстранении Тамбова с поста генерального директора и назначении на эту должность Сергея Пластинина. После этого комбинат был остановлен на 10 дней, по одной из версий — из-за намеренного саботажа отстранённого руководства, изъявшего электронные узлы АСУТП, по другой — из-за неспособности нового руководства управлять автоматизированными линиями.

Частью трудового коллектива была написана жалоба в Правительство Москвы, контролировавшее на тот момент ⅕ акций комбината, а Тамбов заявил в столичную прокуратуру о шантаже его семьи. В связи с ситуацией Правительством Москвы была образована специальная конфликтная комиссия, а ОМОН снял с комбината охрану «Вимм-Билль-Данна» и возвратил директорское кресло Тамбову. В результате работы конфликтной комиссии рекомендовано было передать пост генерального директора Александру Орлову, возглавлявшему на тот момент Лианозовский завод детских молочных продуктов, уже принадлежавший «Вимм-Билль-Данну», и, чтобы исключить единовластие при принятии оперативных решений, организовано правление из ведущих специалистов предприятия. Вскоре на внеочередном собрании акционеров сменён состав совета директоров, включивший на этот раз пятерых представителей «Вимм-Билль-Данна» и двух представителей московского правительства, возглавил совет сотрудник департамента науки и промышленности Москвы Виктор Скопинов.

Таким образом, в 1995—1997 годы комбинат перешёл во владение «Вимм-Билль-Данна» и во второй половине 1990-х годов интегрирован в структуру компании. В отчёте 1999 года среди физических лиц, напрямую владеющих акциями ОАО «Лианозовский молочный комбинат», указаны: Михаил Дубинин, Сергей Пластинин (по 17,28 %), Александр Орлов (9,8 %), Михаил Вишняков, Павел Дудников и Евгений Ярославский (по 4,96 %), а среди зависимых обществ этого юридического лица указаны некоторые молочные заводы «Вимм-Билль-Данна» и одна из его структур — ЗАО «Производственно-торговая группа ВБД» (25 % в зависимом обществе). 15 % акций комбината оставалось у Правительства Москвы, в 2000 году они были проданы на инвестиционном конкурсе за $0,9 млн под гарантии вложений в модернизацию завода в размере $8,2 млн, победителем конкурса стало юридическое лицо Царицынского молочного комбината, входящего в «Вимм-Билль-Данн». Примечательно, что в том же году Лианозовский молочный комбинат стал победителем инвестиционного конкурса по продаже 15 % акций Царицынского комбината, принадлежавших Правительству Москвы, сумма сделки составила $0,2 млн, заявленный объём инвестиций — $5,5 млн, таким образом, «Вимм-Билль-Данном» за $1,1 млн выкуплены столичные доли обоих предприятий под гарантии взаимных инвестиций.

1998 год является знаковым годом в истории компании. В этом году «Вимм-Билль-Данн» начинает активную региональную экспансию, приобретая предприятия во Владивостоке, Уфе, Нижнем Новгороде и Краснодарском крае. Основа успешного бизнеса компании «Вимм-Билль-Данн» &nsbp; ставка на инновации: компания одной из первых в России запустила массовое производство продуктов питания в картонной асептической упаковке, которая позволила вывести дистрибуцию продукции на качественно новый уровень, обеспечивая её сохранность в течение длительного времени. Удачное расположение производств, их модернизация и высокий профессиональный уровень сотрудников, неизменно высокое качество продукции заложили успех компании на рынке и вывели «Вимм-Билль-Данн» в лидеры отечественной пищевой индустрии.

В 1998 году «Вимм-Билль-Данн» выводит на рынок два новых продукта – йогурт «Чудо» и морс «Чудо ягода». Ягодный морс «Чудо ягода», приготавливаемый по традиционным русским рецептам из лесных и садовых ягод, стал первым пакетированным морсом в России.

В этом же году «Вимм-Билль-Данн» вывел на рынок йогурты «Чудо». В первое время они имели всего несколько вкусов и расфасовывались в небольшие пластиковые стаканчики. Сегодня бренд «Чудо» является лидером отечественного рынка йогуртов и десертов3 и насчитывает 95 различных видов продукции.

1999 год ознаменовался для компании инновациями в молочном сегменте. «Вимм-Билль-Данн» начинает выпуск био-кефира «Био Макс», ставшего первой в России специализированной маркой обогащённых молочных продуктов.

Расширение географии и увеличение объёмов производства приводит к тому, что компания начинает ощущать дефицит качественного сырого молока. Эта ситуация подталкивает «Вимм-Билль-Данн» к созданию комплексной системы мер по поддержке отечественных производителей молока. В 1999 году компания запускает программу «Молочные реки», которая включала в себя товарные кредиты, лизинг производственного оборудования и фактически стала первой программой отечественного бизнеса по поддержке агропромышленного комплекса.

В этом же году компания выпускает на рынок соки и нектары «Любимый сад», выпускающиеся сегодня под брендом «Любимый». На сегодняшний день компания PepsiCo, в состав которой входит компания «Вимм-Билль-Данн», обладает тремя самыми успешными брендами на отечественном рынке соков: J7 находится на первом месте, на втором – «Фруктовый сад», а на третьем – «Любимый».

В 2000 году на рынок выходит бренд молочных продуктов – «Весёлый молочник». В этом же году «Вимм-Билль-Данн» приобретает производственные мощности на Украине и в Киргизии.

В 2001 году «Вимм-Билль-Данн» вышел на рынок детского питания, начав выпуск продукции под торговой маркой «Агуша» первым отечественным брендом детского питания. Уже более четырёх лет подряд «Агуша» является лидером рынка детского питания в России.

До первой половины 2001 года публиковались финансовые показатели предприятия, в 2000 году его оборот составил $250 млн (более половины выручки всего «Вимм-Билль-Данна»), а показатель EBITDA — $42 млн, с этими показателями предприятие заняло 58-е место в рейтинге российских промышленных компаний «Эксперт—200»; в материалах начала 2000-х годов комбинат назывался крупнейшим молочным предприятием Европы.

В 2002 «Вимм-Билль-Данн» стал первой отечественной пищевой компанией, разместившей свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE). Первичное размещение акций принесло компании 200 млн. долларов США.

В 2003 году «Вимм-Билль-Данн» приобретает «Ессентукский завод минеральных вод» и начинает выпускать «Ессентуки» №4 и №17 под собственной торговой маркой. В этом же году в городе Рубцовск Алтайского края запущено производства сыра «Ламбер», первого отечественного жёлтого сыра, успешно конкурирующего с импортной продукцией в категории жёлтых сыров. Параллельно с этим в Москве начинается производство функционального молочного напитка Imunele. В последствие в продуктовую линейку этого бренда вошли Imunele for Men и Imunele for Kids.

В 2007 году компания выводит на рынок соки, фруктовые, овощные и мясные пюре «Агуша». А уже на следующий год &nsbp; детские сухие молочные смеси. На сегодняшний день под маркой «Агуша» выпускается 108 разновидностей продукции.

По состоянию на 2009 год комбинат является крупнейшим российским производителем питьевого молока с долей рынка 8,6 %, более чем вдвое опережая ближайшее по объёмам предприятие — Царицынский молочный комбинат (также принадлежавший «Вимм-Билль-Данну» и перешедший в состав PepsiCo).

В феврале 2011 года компания «Вимм-Билль-Данн», крупнейший производитель соков и молочных продуктов России, присоединяется к семье PepsiCo. После приобретения «Вимм-Билль-Данн» PepsiCo стала крупнейшей в России компаний по производству продуктов питания и напитков.

 

Вопросы и задания.

1.Проведите PEST-анализ за период с начала создания компании до настоящего времени, разделив весь период существования компании на три этапа: 1) первая половина 90-х гг.; 2) вторая половина 90-х гг. и 3) с начала 2000-х гг.) и укажите степень влияния макросреды на развитие бизнеса компании по балльной шкале: негативное, - 3 – сильное, -2 – умеренное, - 1 – слабое, 0 - нейтральное, положительное +1, умеренное, + 2, сильное +3. Результаты занесите в Таблицу 1.

№	Факторы и этапы их действия			Степень влияния
	-3	-2	-1		+1	+2	+3

Например: 1 этап – такой-то

фактор

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Проведите ранжированный SWOT- анализ бизнеса компании за период с начала создания компании до настоящего времени, разделив весь период существования компании на три этапа: 1) первая половина 90-х гг.; 2) вторая половина 90-х гг. и 3) с начала 2000-х гг.). Внутри каждого сегмента проранжируйте факторы по силе от самого сильного к самому слабому Результаты занесите в Таблицу 2 и 3.

 

Матрица внутренних факторов сильных/слабых сторон

	Сильное влияние (7-10 баллов)	Заметное влияние (5-7 баллов)	Умеренное влияние (3-4 балла)	Незначительное влияние (1-2 балл)
Сильные стороны
Слабые стороны

 

Матрица внешних факторов возможностей/угроз

	Сильное влияние (7-10 баллов)	Заметное влияние (5-7 баллов)	Умеренное влияние (3-4 балла)	Незначительное влияние (1-2 балл)
Возможности
Угрозы

 

 

3. Проведите анализ взаимодействия факторов SWOT-анализа:

S-W (силы слабости)

S-O (силы-возможности)

W-T (слабости-угрозы)

O-T (возможности-угрозы)

S-T (силы-угрозы)

W-O (слабости-возможности)

 

Обсудите в группе и определите позиции компании на рынке по этапам его развития.

• 1 Этап –
• 2 Этап –
• 3 Этап –

 

 

Проведите конкурентный анализ отрасли компании по модели «Пяти сил конкуренции» М. Портера (то есть анализ ближней среды на основе самостоятельного поиска данных по дополнительным источникам информации).

		Потенциальные конкуренты:
	Поставщики:
		Существующие конкуренты:		Потребители:
		Товары заменители:

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: