 |
Оптимизация процесса постановки собственных мотивирующих целей и целей подчиненных.
|
|
|
|
Любое организационное планирование устремлено в будущее и потому уже на начальной стадии необходимо иметь четкие, однозначные ответы на следующие 5 вопросов:
* Насколько планируемое будущее состояние организации отдалено от настоящего?
* Сколь масштабны цели, которые мы ставим перед собой?
* Какова вероятност ь их достижимости?
* Для чего эти цели поставлены и что будет потом?
* Каковы будут последствия достижения целей?
При отсутствии четких ответов на 3-5 вопросы, планирование, по большому счету, теряет смысл, так как комплекс угроз для организации нами не изучен, не оценен, а потому мы входим в зону риска не имея даже предположений о возможных своих действиях в форс-мажорных обстоятельствах.
Используя вопрос “Для чего?” вы сможете убедиться в целесообразности как своих долгосрочных, так и краткосрочных планов и целей. Весьма часто получается следующая комбинация. Первый вопрос: “Для чего вам ваш бизнес?” вызывает следующий ответ: “Естественно, чтобы работать и зарабатывать деньги!” Тогда мы задаем второй вопрос: “А для чего вам зарабатывать деньги?” - “Чтобы жить!” следует, как правило, ответ. “А что для вас значит жить?”, спрашиваем мы. “Жить – означает работать и зарабатывать деньги” - слышим мы в ответ. Итак, круг замкнулся уже на третьем вопросе. И если его не разорвать, соответствующим образом скорректировав цели, значит стратегию, а в соответствии с ней и повседневную деятельность, жизнь все больше будет напоминать бег белки в колесе.
При отсутствии целей не может помочь даже очень хорошее планирование времени и использование наилучшей методики работы, так как конечный результат каждого действия остается неясным, если он заранее не определен.
|
|
|
Если Вы хотите добиться успеха в жизни, то Вам нужна хорошо продуманная жизненная концепция: четко сформулированные профессиональные и личные цели, к которым Вы осознанно стремитесь. Только таким образом может быть установлена прямая взаимосвязь между разнообразной деятельностью и задачами сегодняшнего дня, а также успехами и чувством удовлетворения завтрашнего дня.
При этом анализ целей и средств их достижения подразумевает анализ фактической ситуации, Ваших сильных и слабых сторон.
Применение правильной постановки целей в профессиональной деятельности является одним из важных направлений совершенствования использования рабочего времени.
Формулируйте ваши цели конкретно и планируйте их достижение. Определите реальные сроки, разделите их на отдельные более мелкие цели и обозримые действия. Но не планируйте сразу слишком много. Не предъявляйте к себе завышенных требований, не забывайте о существовании краткосрочных и долгосрочных целях.
Спланируйте достижение мотивирующей вас цели, которую вы намереваетесь достичь в ближайшем будущем, с указанием конкретных шагов и сроков их выполнения.
3. Особенности стиля управления. При оценке стиля управления за основу принимается такой подход, когда в качестве основного критерия выступает успех в работе возглавляемого руководителем подразделения или организации в целом. Особенности стиля управления могут быть представлены в виде ряда шкал, помогающих определить типичные для оцениваемого руководителя черты стиля руководства. Подобные шкалы дают возможность определить стиль управления оцениваемого руководителя и сделать заключение о том, насколько полно данный стиль позволяет использовать потенциал человеческих ресурсов организации.
Деловые и личные качества руководителя. оценивают для выявления степени проявления личностных качеств и черт характера, способствующих успеху в решении управленческих зада.
|
|
|
Здесь можно выделить следующие качества: уровень интеллекта; внимание к людям; честность; доступность; авторитетность; понимание других людей; тактичность; коммуникабельность; заинтересованное отношение к людям; положительное отношение к действительности; готовность принимать на себя ответственность; готовность идти на риск; решительность; порядочность; наличие чувства юмора; умение слушать других; твердость; дружелюбие; энтузиазм; справедливость.
Оценка индивидуальных особенностей имеет следующие недостатки:
· Разные люди могут по-разному интерпретировать одни и те же качества. Например, общительность, один человек может расценить как способность эффективно взаимодействовать с другими людьми, а другой это же качество оценит как неспособность сосредоточиться на порученной работе.
· Один и тот же список качеств может использоваться для оценки людей, выполняющих совершенно разные виды работ. В результате может получиться так, что работник будет оцениваться на основании тех качеств, которые не имеют никакого отношения к его работе.
Для оценки руководителей чаще всего используются следующие методы:
1. проведение специализированных семинаров; Для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников.
Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1-2 месяца.
Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня.
Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями и пр.). Совмещение процедур оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой.
|
|
|
После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:
А – безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;
Б – условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможный резерв);
С – неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.
Хотя результаты оценки специалистов и руководителей по итогам участия в семинарах обладают достаточно высокой информативностью, их следует рассматривать не изолированно как прогноз будущей успешности, а в связи с другими оценочными показателями, в том числе с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.
2. ежегодная оценка рабочих показателей; Проводимая во многих организациях аттестация руководителей, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для этой цели процедура оценки работы руководителей и специалистов должность проводиться ежегодно, а не раз в три года (а именно с такой периодичность во многих организациях проходит аттестация). Организация получает больше пользы, если итогом оценки работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение задач, которые обычно рассматриваются не чаще одного раза в три года (по итогам аттестации), а именно:
· формирование кадрового резерва;
· определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);
· разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей;
· выработка рекомендаций для высшего руководства относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.
|
|
|
· центры оценки.
3. Центры оценки. Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки, основной задачей которого будет оценка потенциала специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие тех или иных вакантных руководящих должностей, является экзотикой.
Главная причина – не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а в отсутствии соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания их работы и результатов, которые могут быть получены в итоге.
Задачи, которые призваны решить оценочные центры:
1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).
2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва.
3. Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способности или на ликвидацию выявленных недостатков.
Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях в составе кадровой службы.
Техника постановки целей
Почему надо ставить цели? Почему это так важно? Да хотя бы потому, что цели наполняют смыслом жизнь сотрудника, менеджера и компании, позволяют осмыслить выполнение текущих операций, дел, функций, измерять их эффективность и дают возможность найти основу для дальнейшего совершенствования.
В книге "Одноминутный менеджер" Бланшар и Джонсон приводят пример с проблемным служащим, который после работы играл в боулинг с максимальным напряжением (и физическим, и психическим), которого ему никогда не удавалось достичь на рабочем месте. Более того, его жизнь в эти моменты наполнялась смыслом и становилась прекрасной. Почему же этот проблемный служащий (как и многие другие) не может выложиться на работе? Скорее всего, потому, что он не видит кегли, которые должен сбивать. Может быть, их никто не поставил (его руководитель) или, может быть, кегли находятся за занавесом (скрытности его руководителя)? Не каждый человек начнет бросать шары, не видя кегли (цели), и совсем немногие будут долго бросать шары вслепую в надежде услышать одобрение и поздравление руководителя.
В этой статье мы хотели продемонстрировать технику постановки целей SMART, т. е. постановку целей "по-умному".
Эта техника является общепризнанной классикой международного менеджмента и обязательным навыком любого менеджера. Можно также говорить о том, что понимание и использование технологии постановки целей SMART является профессиональным требованием, предъявляемым к любому руководителю, а также сотруднику, который хочет стать руководителем.
|
|
|
SMART (акроним, перевод с англ. - "умный, ум, мозги") - это стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик целей.
(S) Specific/Конкретность
S (Specific) - первое требование к задаче, которое задает конкретность цели (ее специфичность). Специфичная цель имеет больше шансов быть выполненной, чем цель, поставленная в общем (расплывчато). При постановке специфичной цели необходимо ответить на несколько вопросов:
Кто: кто вовлечен?
Что: что я хочу выполнить?
Где: определить местоположение.
Когда: установить временные рамки.
Условия: определить требования и ограничения.
Почему: особые причины, бенефиты, полагающиеся при достижении цели.
Данный параметр определяет такие требования к цели, как конкретность, ясность и отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется. В специфичных целях нет "воды", они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником. Именно поэтому рекомендуется давать ответы на вопросы: что, где, когда, почему и т. д.
Объем специфичной цели должен быть не менее 5-10 слов, но и не более 250 слов (одна страница текста - это максимум).
Например, неспецифичная цель звучит так: "Привести себя в форму", а специфичная: "Сбросить 15 кг в течение ближайших 12 месяцев".
Здесь мы видим краткое изложение цели. Также мы можем изложить ее более подробно, указывая не только конечный результат, но и пути его достижения.
Таким образом, мы говорим о детально конкретизированной цели, потому что планируем управлять не только по конечному результату, но и согласовывать с сотрудником пути и способы его достижения. Иногда мы можем задать не только итоговую цель, но и наметить промежуточные результаты.
(М) Measurable/Измеримость
M (Measurable) - возможность измерения степени достижения цели - одно из ключевых требований к постановке задач при переходе на стандарт управления по целям (МВО). Следует устанавливать конкретные критерии для измерения прогресса. "Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить... Все, что измеримо, может быть достигнуто". Когда вы измеряете свой прогресс, вы не сворачиваете с пути, достигаете установленных временных сроков, оптимизируете ресурсы, координируете приоритеты и учитываете динамику бизнес-окружения.
Практика показывает, что критерий измеримости наиболее сложный в технике SMART.
Когда мы говорим об измеримости степени достижения целей (задач), то это означает, что мы должны представлять не только то состояние, к которому мы должны прийти, но и то, из которого мы выходим.
То есть, для того, чтобы наметить плановый показатель по данной задаче и быть уверенными в измеримости процесса и в достижении результата, мы, как правило, должны иметь статистические данные по данному критерию за предыдущий период.
Также мы всегда должны иметь возможность проконтролировать степень выполнения задачи, иначе сама задача теряет смысл.
(А) Achievable/Достижимость
Сам менеджер при постановке задач должен быть уверен, что она достижима. И речь не идет о некой вере в удачу или в чудо. Речь о том, что если менеджер решил поставить данную задачу сотруднику, то у него есть разумные, логические и объективные доводы, подтверждающие достижимость этой задачи, по крайней мере, с точки зрения менеджера.
При переходе на целевое управление компания рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрения объективных процедур и методов планирования, которые и позволяют обосновывать достижимость поставленных руководством целей.
Второй аспект достижимости целей при ее постановке заключается в том, что менеджер должен ставить цели, которые автоматически недостижимы.
То есть если сотрудник не будет прикладывать дополнительных усилий, будет использовать традиционные инструменты, методы, технологии и сможет достичь поставленной цели без дополнительных усилий, то это означает, что цель была поставлена неверно (занижена).
Цель должна попадать под определение "трудно, но выполнимо", должна бросать вызов сотруднику (challenge).
Для сотрудника такие цели "на вырост" дают возможность профессионального, карьерного и финансового роста, самоактуализации и самореализации. Они лишают его работу рутинности, делают ее более интересной, хотя и более напряженной.
Третий момент постановки достижимой цели заключается в том, что эта цель должна быть доведена до сотрудника. К сожалению, большая часть сотрудников во всем мире не знает четких целей своей работы, хотя, возможно, для многих они существуют даже в письменном виде.
Наконец, четвертый момент заключается в том, что кроме физической согласованности этой цели с сотрудником должно быть еще психологическое принятие достижимости цели.
Даже если сотрудник расписался на целеполагающем документе, это не означает, что он психологически с ним согласен и считает эти цели достижимыми и необходимыми для исполнения.
Поэтому кроме объективного обоснования целей, бросающих вызов, должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей сотрудником.
Пока сотрудник психологически не согласен, эти цели не будут являться его целями, они будут являться целями менеджера, который их поставил.
А люди не любят реализовывать чужие цели и идеи.
(R) Relevant/Релевантность
R (Relevant) - четвертое требование к правильно поставленной цели - ее релевантность. В основном речь идет о том, что отсутствуют (или их влияние не так значимо, или его можно преодолеть) неконтролируемые сотрудником факторы воздействия на поставленную цель.
Например, объем продаж может зависеть не только и даже не столько от деятельности торгового представителя, сколько от наличия товара на складе, наличия рекламного бюджета, действий конкурентов и динамики курса доллара.
То есть в данной задаче (цели) существует множество слабо контролируемых сотрудником факторов, оказывающих влияние на возможность достижения сотрудником этой цели.
Для данного торгового представителя может быть стоит поставить цели, описывающие количество встреч, количество звонков, визитов к потенциальным клиентам и соблюдение стандартов работ.
На самом деле, это достаточно сложная проблема: учесть при постановке целей две противоположные тенденции: с одной стороны, желание компании распределить всю ответственность за результаты своей деятельности между подразделениями и сотрудниками, а с другой стороны, выделить именно те факторы и задачи, достижение которых зависит в первую очередь от деятельности сотрудника.
Следует добавить, что иногда сотруднику требуется дополнительное объяснение релевантности поставленных задач.
Например, задача сотрудника - повышение товарооборота при постоянном количестве клиентов.
Вполне возможно, что не каждый сотрудник догадается, что ему придется увеличивать частоту и/или объем продаж для существующих клиентов.
Возможно, что лучше уточнить задачу: "Увеличить объем продаж со 100000 до 200000 долларов за счет увеличения средней стоимости сделки с 1000 до 2000 долларов".
В такой формулировке задача может быть более конкретной и понятной исполнителю, так как она указывает на тот способ, используя который сотрудник может увеличить продажи.
Если в общем виде стоит задача удвоить продажи, то понятно, что это удвоение может быть достигнуто за счет роста числа клиентов, сотрудников, рекламных расходов, ассистентов и т. д. В более четкой формулировке задача звучит так: "Удвоить среднюю стоимость сделки", а выбрать способы ее решения сотрудник может самостоятельно - проводить сортировку существующих клиентов, перейти на комплексные контракты, обучиться технологии больших продаж и т. д.
Как и в случае с согласованностью, очень важно, чтобы сотрудник принял релевантность поставленной задачи и осознал, что ее достижение зависит, прежде всего, от его усилий.
(Т) Time bound/Временные сроки
T (Тime bound) - последнее требование к постановке задачи (с точки зрения порядка, но не важности!) - это указание временных сроков исполнения целей (задач).
Конечные и промежуточные сроки для каждого этапа работ необходимо указывать, начиная с классических повесток, протоколов собраний, где положено указывать принятые решения, ответственных за исполнение принятого решения и заканчивая компьютерными программами по управлению проектами (МS Project, Time line).
При постановке цели первое наиболее традиционное решение по временной составляющей задачи - указание даты крайнего срока ее исполнения (deadline).
Иногда, сталкиваясь с необходимостью контроля качества выполнения задачи или желая создать дополнительный временной резерв, вводится 10-20 % временной зазор (как говорят в армии - "сержантский запас").
Особенно это важно при стыковке ряда последовательных задач, выполняемых различными исполнителями.
Например, сотрудники должны предоставить соображения по своим бюджетам руководителю отдела до 20 числа, руководитель отдела должен представить свой бюджет до 25 числа, а директор компании утверждает бюджет 30 числа.
Для тотального повышения качества и согласованности действий необходимо выделять промежуточные этапы ключевых задач и отслеживать продвижение выполнения данных задач.
Современные условия бизнеса заставляют менеджмент компании быть все более динамичным: создаются новые технологии и продукты, возрастает международная и локальная конкуренция, возникают и исчезают целые отрасли.
У организаций все меньше возможностей проводить трех- и пятилетнее планирование, и все больше компаний, использующих месячное и квартальное планирование (растет число компаний, которые не могут себе позволить ежегодное отслеживание результатов сотрудника и вынуждены переходить на ежемесячное и даже ежедневное отслеживание эффективности работы). Такова в целом техника постановки целей SMART. О технологии внедрения и использования, об организации обратной связи можно узнать в следующих статьях, посвященных темам SMART и МВО.
Алгоритм постановки организационных целей с помощью системы SMART выглядит следующим образом:
1) пишется список возможных целей, и группа экспертов проводит спецификацию результата
стараясь как можно точнее описать предполагаемый результат (S);
2) каждая из целей обосновывается, эксперты оценивают значимость каждой цели для деятельности организации, причем для этого могут быть разработаны отдельные критерии для оценивания важности целей (А);
3) эксперты прогнозируют и оценивают степень достижимости целей (R), вплоть до применения числовых оценок вероятности достижения целей, различных коэффициентов достижимости и т. п.;
4) для каждой из целей выбирается по 3—5 критериев измерения и контроля достижения (М). Важно, чтобы эти критерии измерения результатов были достаточно удобными, а их механизмы уже существовали в организации. Одним из таких распространенных критериев измеримости цели являются финансовые показатели, а в роли механизмов применения этого критерия обычно используется принятая в организации система финансовой документации;
5) для выбранных целей указываются точные сроки их достижения, затем пишется план, в котором выделяются промежуточные этапы достижения целей (Т).
П р и м е ч а н и е. Система SMART как процесс целеполагания не является стандартной и жестко алгоритмизированной. В зарубежных источниках автору встречалось до десятка модификаций этой технологии. Например, в приведенной выше последовательности действий пункты 3 и 5 могут меняться местами.
Следует отметить, что в идеальном варианте алгоритм постановки целей с помощью системы SMART оперирует с избыточным количеством целей, постепенно на каждом этапе целеполагания отбрасывая слабые цели, получившие наиболее низкие или негативные оценки со стороны экспертов. Так, на первом этапе отбрасываются цели, которые невозможно преобразовать в конкретный результат; на втором этапе сокращаются нерелевантные деятельности организации цели; на третьем — «недостижимые» цели (имеющие высокий уровень риска, требующие больших ресурсных затрат и др.); на четвертом этапе исключаются цели, выполнимость которых трудно или невозможно контролировать. На последнем, пятом, этапе целеполагания остается небольшое число «хороших» целей (как правило, 5—7) и происходит своего рода переход от стратегического целеполагания к оперативному планированию.
Технология постановки (или контроля качества уже поставленных) целей SMART является очень удобным и компактным инструментом. Эта управленческая технология легко может быть включена в формат совещаний. Как показывает практика, время, затраченное на использование алгоритма SMART (при наличии заранее подготовленной необходимой фактической информации), обычно составляет от 45 до 90 минут. Кроме того, технология SMART может быть легко адаптирована и к целеполаганию в контексте «индивидуального» ТМ.
Цели организации
Под целью организации обычно понимается некий ожидаемый результат или же некоторое будущее желательное состояние какого-то объекта (организации в целом, показателей ее деятельности, направления бизнеса, функционального блока, производственного комплекса и т.п.).
В общем случае цель может быть охарактеризована через:
• качественное описание, выраженное на естественном языке;
• количественные показатели и их ожидаемые значения;
• временной горизонт – время, отведённое на её достижение.
Модель целей
Модель целей организации содержит в себе как описание собственно целей и их характеристик, так и взаимосвязей между ними. В рамках этой модели между ее элементами устанавливаются иерархические отношения «цель-средство», предполагающие, что достижение каждой нижестоящей цели становится одним из средств для достижения вышестоящей
Описание характеристик целей может быть выполнено как в табличной форме (при наличии значительного объема структурируемой информации), так и в графической.
Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.
(Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь.-5-е изд., перераб. и доп.-М., 2006)
Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными.
|
|
|
