Коллективная мотивация для рядовых сотрудников

Как добиться, чтобы цели подразделений не противоречили друг другу

Олег Мосеев
Генеральный директор и председатель совета директоров PSB Consulting Group
Журнал «Генеральный директор», №5 за 2011 год

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Почему системы мотивации менеджеров и рядовых сотрудников нельзя строить исключительно на индивидуальных показателях эффективности
• Какие показатели коллективной мотивации могут стать индикаторами успешной работы всей команды
• Кому в компании поручить разработку системы коллективной мотивации

Индивидуальные KPI руководителей разных подразделений компании зачастую входят в противоречие друг с другом и с общими целями бизнеса, а значит — не стимулируют топ-менеджеров к совместному движению вперед. Неблаготворно сказывается на бизнесе и незаинтересованность рядовых сотрудников в достижении общих целей. Поэтому любой компании нужны элементы коллективной мотивации.

Общие критерии успеха для конкурирующих подразделений

Пример 1. Директор по маркетингу и рекламе против директора по продажам. Директор по маркетингу и рекламе заинтересован привлечь как можно больше новых клиентов. Система его мотивации, как правило, опирается на такой критерий эффективности, как увеличение количества звонков и визитов, потому что основная цель большинства маркетинговых программ — рост продаж. Однако директор по продажам в тот или иной момент может быть вовсе не заинтересован в росте продаж. Скажем, ему обещаны премии за реализацию товара с максимальной маржей (то есть без использования скидочных программ). Или он планирует постепенный рост показателей отдела, и тогда ему совсем ни к чему вал звонков в течение короткого периода. Налицо несогласованность личных мотивов двух менеджеров. Однако достаточно сделать годовые бонусы обоих директоров зависимыми от показателей компании в целом (финансовый результат, рост доли предприятия на рынке) — и почва для конфликта интересов будет устранена.

Пример 2. Директор по продажам против финансового директора. Отдел продаж заинтересован иметь как можно б о льшие склады, чтобы обеспечить себе спокойную и стабильную работу с товарными запасами. Финансисты же ратуют за минимальные запасы. Чтобы склады не разрастались до невероятных размеров (к ужасу финансовой службы), в системе мотивации директора по продажам должен быть такой же критерий, как у финансистов, — эффективность работы с товарными запасами.

Пример 3. Директор по продажам против директора отдела послепродажного обслуживания. Автодилерские предприятия часто сталкиваются с такой ситуацией: директор по продажам и директор отдела послепродажного обслуживания нацелены на результат только на своем участке (продажи, сервис). Например, надо срочно подготовить к продаже автомобиль (клиент хочет забрать его в тот же день), но работники отдела сервиса берутся установить сигнализацию только через три дня. Такие разногласия приходится урегулировать директору дилерского центра. Сегодня большинство дилеров решают внутренние кроссфункциональные вопросы с помощью трансфертного ценообразования. Однако более эффективный путь (лидеры рынка уже по нему идут) — сориентировать системы мотивации двух руководителей не только на цели своего подразделения, но и на общий результат. В этом случае определенная доля переменной части зарплаты обоих менеджеров выплачивается, если финансовые результаты всего дилерского центра соответствуют плановым показателям.

KPI для директоров обслуживающих подразделений

Практически любое подразделение, приносящее компании прибыль, пересекается в своей деятельности со многими поддерживающими структурами, руководители которых обычно уверяют, что работа их отделов никак не влияет на эффективность бизнеса. Но стоит обусловить увеличение зарплаты, к примеру, IT-директора (типичного скептика, который считает, что роль его службы — лишь обеспечивать бизнес IT-решениями) показателями коллективной мотивации, как более заинтересованного в росте общей эффективности топ-менеджера будет просто не найти! У компании появится новое оборудование для колл-центра, на сайте будут организованы интерактивные разделы, обеспечивающие дополнительный трафик, специальные службы поддержки пользователей и т.д.

Коллективная мотивация для рядовых сотрудников

Пример 1. Коллективный бонус за соблюдение стандартов работы. Деятельность любого автодилерского центра (равно как и компании другого сектора, работающей на основе франшизы или по условиям, которые определяет производитель) очень жестко регламентируется автоконцерном. Стандарты производителя распространяются практически на все сферы: организацию продаж, тестовый парк, обслуживание, оформление шоу-рума, рекламно-маркетинговую деятельность и т.д. В случае соблюдения стандартов дилер получает стабильный бонус от представительства, что составляет весомую часть его валовой прибыли.

В компании «Дрим Кар» (22 дилерских центра в Минеральных Водах и Ставрополе), председателем совета директоров которой я являюсь, до определенного момента критерий «соблюдение стандартов концерна-автопроизводителя» был включен в систему мотивации только одного-двух менеджеров — директора дилерского центра и (не во всех центрах) директора по продажам. Личной заинтересованности сотрудников фронт-офиса в соблюдении стандартов бренда не было, и дилерские центры часто проваливали плановые проверки и не получали бонусов.

Изменение системы мотивации начали с обучения сотрудников фронт-офисов: их познакомили с требованиями производителя. После этого в систему мотивации каждого продавца, офис-менеджера, менеджера по страхованию и других сотрудников, работающих в шоу-руме, внесли пункт о соблюдении стандартов производителя. Теперь, если дилерский центр получает заветный бонус, каждый сотрудник фронт-офиса может рассчитывать на зафиксированную в его системе мотивации премию.

В результате каждый сотрудник (продавец, офис-менеджер, специалист отдела кредитования) заинтересован, чтобы на стойках информации всегда лежали буклеты, в шоу-руме поддерживался идеальный порядок, рекламные конструкции возле дилерских центров содержались в чистоте. С момента введения коллективной мотивации невнимательных к мелочам работников практически не осталось. Результат — стабильное получение бонуса от производителей.

Пример 2. Бонус за передачу клиента другим подразделениям компании, отвечающим за продажи. Сотрудники отдела продаж в автоцентре часто ленятся информировать клиентов о дополнительных возможностях (оборудование сверх стандартного комплекта, страховые полисы, кредиты и пр.) и не переадресовывают их к своим коллегам из отделов сопутствующих товаров и услуг. Отдел продаж заинтересован просто продать автомобиль, не стремясь к продаже с максимальной выгодой для компании. Но достаточно ввести в систему мотивации продавцов новые, коллективные показатели — и игнорирование смежных подразделений тут же прекратится. Мне известен случай, когда доходы продавцов увязали с показателями продажи страховых продуктов: менеджерам стали доплачивать за каждый проданный страховой контракт. В итоге за месяц продажа полисов выросла в четыре раза.

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: