Полномочия – это ограниченное организационно закрепленное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Ответственность – это обязательство выполнить поставленные за­дачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Ответственность определяет круг решаемых задач, полномочия дают все необ­ходимое для их решения.

Итак, почему делегирование является важной составляющей про­цесса организации как функции управления? Понять это нам поможет знание тех целей и задач, которые призвано решать делегирование.

Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчи­ненным. Это помогает руководителю освободить себя для решения за­дач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

Вместе с тем, делегирование создает возможность для профессиональ­ного роста подчиненных.

Делегирование полномочий подчиненным может служить инструментом их поощрения, способом вовлечения (особенно молодых) сотрудников.

Кроме того, расширение полномочий работника повышает его автоном­ность и дееспособность, значительно упрощая управление всем коллективом.

Концепции делегирования полномочий

 

Теперь мы поняли, для чего необходимо делегирование полномочий, и можем перейти к рассмотрению самой сути этого процесса.

Существует две концепции (основных взгляда) описывающие процесс делегирования полномочий: классическая и современная.

В классической концепции полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному директивно.

Современная концепция – это концепция добровольного принятия подчиненным полномочий. Здесь полномочия считаются делегированными только, когда они при­няты подчиненным, а подчиненный согласен с предлагаемыми ему полномочиями.

Первый подход включает в процесс делегирования только руководителя, уста­навливая его абсолютное первенство. Второй – включает в рассмот­рение процесса делегирования полномочий подчиненного, наделяя его правом вы­бора. Таким образом, работник из простого подчиненного превращается в парт­нера.

Однако необходимо понимать, что любые полномочия небезграничны. Оптимальный объем делегируемых полномочий зависит от множе­ства факторов и, прежде всего, от возможности реализации полученных полно­мочий (полномочия не имеют смысла, если сотрудник не может их использовать) и соответствия этих полномочий характеру решаемых задач. Каждая задача имеет собственную сферу ответственности, требующую соответствующих полномо­чий. И об этом необходимо помнить всегда, когда вы осуществляете делегирование.

Недостаточность собственных полномочий может вынудить подчиненного выйти за их пределы. Выход за пределы полномочий называется превышением полномочий. Несмотря на то, что превышение полномочий в любом случае нежелательно, в критических ситуациях оно бывает необходимо, так как порой является единственным выходом, позволяющим уйти от еще более негативных последствий. В этом случае подчиненный обязан проинформировать об этом вышестоящее руководство. Однако полномочия можно считать делегированными в оптимальном объеме не только, когда решение поставленной задачи не требует их превышения, но и подразумевает их полное использование.

Типы полномочий

 

Рассмотрим подробнее возможные типы (варианты) полномочий.

Директор фирмы передает задачи и полномочия начальнику отдела. Начальник отдела в свою очередь может передать часть выполнения задачи одному из своих сотрудников, наделив его соответствующими полномочиями. Когда выполняется та­кая строгая структура передачи прав и обязанностей от высшего звена к низшему, такие полномочия называют линейными. Это создает иерархию уровней управления.

Один из известных примеров строго линейной передачи полномочий – это ие­рархия военной организации, армии.

Но, разобравшись подробнее, тут же мы можем обнаружить и другой тип пол­номочий – штабные полномочия, которые впервые были применены Алек­сандром Македонским, когда ему потребовалось отделить управление боевыми вой­сками от планирования боевых действий.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто кон­сультативными, или настолько широкими, что разница между ними и линейными полномочиями практически исчезает.

Можно выделить четыре основные разновид­ности штабных полномочий:

1) рекомендательные – предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультацией к определенным специалистам, однако реше­ние оно все равно принимает самостоятельно. Таким образом, руководство просто получает рекомендации;

2) обязательного согласования – линейные руководители должны согласовать ситуацию со штабным аппаратом, прежде чем принимать решение и действовать самостоятельно;

3) параллельные полномочия ­– объем полномочий аппарата расши­ряется, что дает ему право отклонять решения зависимого от него линейного руководства. Цель парал­лельных полномочий – система контроля за звеньями линейного руководства и предотвращение грубых ошибок с его стороны;

4) функциональные полномочия – аппарат, обладающий функцио­нальными полномочиями, может как предлагать, так и запрещать какие-то действия в области своей компетенции.

Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируется штабной (административный) аппарат.

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных орга­низациях было относительно ограниченным. Но с развитием технологий и внешней среды бизнеса организациям потребовалось большое число разных квалифициро­ванных кадров. На сегодняшний день существует множество типов штабных (адми­нистративных) аппаратов. Но выделяют три основных типа (в зависимости от функций, которые он выполняет):

1) консультативный – в его обязанности входит консультирование линейного руководства в соответствующих областях знаний. Например, в области права, специальных технологий, повышения квалификации и др.;

2) обслуживающий – наиболее известный пример обслуживающего аппарата – отдел кадров. А также: отдел маркетинговых исследований, финансовый отдел и др. Эти подразделения предоставляют руководителю информацию, необходимую для принятия решений;

3) личный – аппарат, в обязанности которого входит непосредственное обеспечение деятельности руководства. К личному аппарату обычно относятся: секретарь, референт, помощник.

12345

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: