 |
Как повысить вовлеченность сотрудников в жизнь компании
|
|
|
|
Как решить сразу две задачи: удержать лучших сотрудников и найти идеи для развития бизнеса
Михаэль Гермерсхаузен
Генеральный Директор компании Antal Russia, Москва
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Какова одна из причин ухода лучших сотрудников
Кого пригласить на сессию стратегического планирования
Надо ли доплачивать сотрудникам, участвующим в проектных группах
Также Вы прочитаете
Какие две идеи реализовал производитель "Рехау", после того как пригласил на стратегическую сессию рабочих
Справка
Михаэль Гермерсхаузен окончил Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов, Высшую школу экономики в Германии, а также получил степень бакалавра по специализации «финансы» в Политехническом университете (Кембридж). В нынешней должности с 2009 года.
ПАО «ФайвТэн Антал»
Сфера деятельности: подбор персонала
Территория: головной офис – в Москве, дополнительные офисы – в Алматы, Астане и Казани
Численность персонала: 100
В начале 2014 года наша компания потеряла несколько ключевых сотрудников. При увольнении мы провели интервью с каждым из них, чтобы выяснить реальные причины ухода. Оказалось, работники не чувствовали себя достаточно вовлеченными в бизнес, что в основном и повлияло на их решение покинуть компанию. Тогда мы решили собрать фокус-группу из действующих менеджеров с целью узнать, есть ли у них схожая неудовлетворенность. Выяснилось, что около 50% респондентов хотели бы принимать более активное участие в развитии компании, улучшении бизнес-процессов. Так что нам осталось лишь придумать, как наилучшим образом предоставить им такую возможность.
Как повысить вовлеченность сотрудников в жизнь компании
|
|
|
Мы организовали стратегическую сессию с участием линейных менеджеров и высшего руководства. Пригласили профессионального фасилитатора (лат., facilis – легкий, удобный) – он помог нам выстроить продуктивное обсуждение, чтобы собрать идеи по развитию компании. Вместе мы проанализировали, где находится наш бизнес и где бы мы хотели его видеть, выявили свои зоны роста и собрали 16 инициатив по пяти направлениям:
· клиенты;
· развитие бизнеса;
· сотрудники;
· бизнес-процессы;
· внутренняя коммуникация.
Голосованием среди присутствующих выбрали по одной инициативе в каждом направлении. Затем участники отметили те проекты, в которых хотели бы участвовать. Некоторые выбирали даже несколько инициатив, но были и те, кто не захотел присоединиться ни к одной из них.
Над какими проектами стали работать сотрудники. Большинство отобранных инициатив – глобальные задачи, но были и такие, которые удалось реализовать в короткий срок. Например, результатом деятельности одной из проектных групп стал налаженный процесс по работе с контрактами и взаимодействию консультантов с финансовым отделом. Другая команда занималась развитием и формализацией продуктовой линейки. Благодаря этому все услуги нашей компании были систематизированы, получили актуальное описание и переработанное коммерческое предложение, также команда разработала и описала стратегию продаж для каждого продукта. Главное – после анализа появились интересные идеи по созданию новых продуктов, поэтому группа продолжила работу уже в этом направлении. Самый масштабный проект – разработка стандартов оказания услуг. Сейчас в нем заняты 10 человек. Уже внедрены несколько стандартов работы с соискателями и клиентами. По ним регулярно проводим тренинги, чтобы новые сотрудники знакомились со стандартами с первых дней работы в компании.
|
|
|
Как формировались группы. Каждая команда выбирала лидера. В большинстве случаев им становился тот, кто предложил идею. Далее первые участники проектной группы определяли, кто еще им понадобится, чтобы реализовать идею, и приглашали присоединиться сотрудников из соответствующих отделов. Участие в проектной группе добровольное. При отборе мы учитывали два критерия: может ли человек выделить время на данный проект и есть ли у него личная заинтересованность. Конечно, участвовать собирались далеко не все, поэтому ситуаций, когда желающих работать в группе оказывалось слишком много, у нас не возникало. Самая маленькая группа состояла из трех человек, самая большая из 10. Были и такие, кто участвовал в проекте лишь на определенном этапе, а потом выходил. Также каждая группа выбирала спонсора – одного из партнеров компании. Он не должен присутствовать на всех собраниях группы, но может выступить куратором, помочь разрешить проблемы или согласовать дополнительный бюджет.
Когда сотрудники работают над проектами. Сначала группы встречались раз в неделю. Позже каждая команда составила собственный график. Кому-то нужно было встречаться чаще, а кто-то больше работал индивидуально, а на встречах лишь обсуждал результаты. Сотрудники занимаются проектом в рабочее время и не получают за это дополнительной оплаты. С другой стороны, у человека всегда есть право покинуть группу, если он чувствует, что ему не хватает времени на выполнение основных задач. Поскольку любой проект в первую очередь инициатива самих сотрудников, то вся работа строится на принципе самоуправления и личной ответственности, так как люди сами заинтересованы в успешном выполнении задачи. Ход работы над проектом контролирует директор по персоналу.
Мы рассказываем сотрудникам об инициативах и успехах их коллег. Результаты озвучиваем на общих встречах, а некоторые инициативы вырастают в отдельные тренинги, как, например, получилось со стандартами работы.
Результат
Сейчас в проектных группах задействовано 17 человек. Участие в них положительно повлияло на мотивацию сотрудников: за время работы проектных групп (один год) компанию покинул лишь один менеджер. Эта работа дала людям новый опыт, расширила круг обязанностей за счет решения новых задач, позволила взглянуть на бизнес с другой стороны. Кто-то получил навыки руководителя, став лидером проектной группы, что отчасти компенсировало отсутствие повышения. В этом году мы намерены провести повторную стратегическую сессию, чтобы оценить итоги проектной работы за прошедший период времени.
|
|
|
Справка
ООО «Рехау» (REHAU)
Сфера деятельности: разработка и внедрение технологий на основе полимеров для строительства, автомобилестроения и промышленной индустрии
Территория: головной офис – в Москве, 170 представительств – в 54 странах мира
Численность персонала: более 19 000
Годовой оборот: свыше 2,8 млрд евро (за 2014 год)
| Рассказывает практик Андрей БелоедовИсполнительный директор по маркетингу и продажам компании REHAU в Восточной Европе, Москва Обычно стратегию разрабатывает высшее руководство, остальные получают ее в виде плана. В этом случае часто возникает сопротивление персонала. Чтобы сотрудники видели в стратегии плод своих трудов, мы стали действовать иначе, приглашая участвовать в ее разработке рядовых специалистов. Кто вправе участвовать в разработке стратегии.В компании этот процесс происходит в фокус-группах, которые собираются на два-три дня. В группе – 12–15 человек, в том числе сотрудники отдела продаж, а также сервисных служб (логистика, закупки). Приглашаем не всех – один-два представителя от отдела. Причем основное требование к этим специалистам – активность и инициативность. Сессии фокус-групп проходят на территории компании и являются частью рабочего дня сотрудников. Сценарий сессии примерно один и тот же: фокус-группа знакомится с проблемой, а затем работает над ее решением. Если добиться результата можно, запустив новый продукт, то участники составляют перечень характеристик такого продукта, выявляют его преимущества по сравнению с имеющимися разработками (в расчет берутся данные о поведении потребителей). Также в процессе заседания представители каждого подразделения предлагают идеи, призванные помочь развитию компании. В результате мы получаем стратегию, которую дорабатываем в течение месяца, формулируя цели и задачи предлагаемых мероприятий, а затем направляем на реализацию в конкретные отделы. Стратегия включает не только краткосрочные решения, которые следует принять на локальном уровне, но и перечень планов, способных оказать серьезное влияние на развитие бизнеса. Их реализация, в свою очередь, требует длительного времени. Примеры идей сотрудников.В настоящее время оконный рынок сегментируется, конкуренция растет, поэтому возникает необходимость выявлять новые группы потребителей. Участники одной из фокус-групп предложили интересную идею – шумозащиту окон в мегаполисах. Результатом ее внедрения стала разработка и создание оконной системы, ориентированной на повышенную звукоизоляцию. Еще пример. У нас была задача – сформировать у клиентов потребность в конечном продукте, поскольку мы являемся производителем оконных профилей, а не стеклопакетов и фурнитуры. В результате сотрудники предложили трейд-маркетинговую стратегию продаж, в основе которой лежит повышение эффективности взаимодействия со всеми участниками дистрибьюторской цепочки, в первую очередь с компаниями-партнерами, продавцами готовых изделий. Эта программа была запущена три года назад. Суть в том, что наши сотрудники (sales-промоутеры) работают со вторым уровнем дистрибуции, то есть с клиентами наших партнеров. Это взаимодействие включает, например, оснащение торговых точек образцами нашей продукции и рекламными материалами, обучение продавцов и пополнение ассортимента в соответствии с планами продаж. Подобная стратегия дала нам серьезное конкурентное преимущество. |
|
|
|
| Также читайте «Разработка стратегии: от постановки цели к плану действий» |
Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.gd.ru).
|
|
|
