Особенности проведения собеседования по отбору персонала

 

Так как один или даже более этапов приема человека на работу заключаются в собеседовании с ним, рассмотрим каким же образом надо проводить собеседование.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем ор­ганизации и кандидатом на занятие вакантной должно­сти, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основ­ным вопросам:

- может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

- будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Виды собеседований:

- Наиболее распространённым видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организа­ции встречается с одним кандидатом.

    - Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами. В этом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заоч­но) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие не­скольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

Несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом. Участие нескольких представите­лей организации повышает объективность оценки и каче­ство самого собеседования, однако, может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает из­держки организации.

Не­сколько представителей организации интервьюируют не­скольких кандидатов. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность про­цесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Типы собеседований.

Существует несколько клас­сификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая -биографические собеседования, ситуационные собесе­дования и критериальные собеседования.

1. Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа:

- Расскажите о своей прежней работе;

-  Какой предмет Вам нравился больше всего в школе?

- Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили?

- Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что 'кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состо­ит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняш­нее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

2. В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто ис­пользуются реальные или гипотетические ситуации, свя­занные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оце­нивает как сам результат, так и методы, с помощью ко­торых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить спо­собность кандидата решать, определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

3. Критериальное собеседования представляет со­бой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуа­ции (связанной с будущей профессиональной деятельно­стью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и ме­тодов оценки, непосредственно связанных с профессио­нальной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцени­ваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собесе­дование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы 'всех видов интервью. Подоб­ное собеседование требует от проводящего его челове­ка определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

Стадии собеседования по отбору на работу.

Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собесе­дования, оно должно состоять из нескольких этапов:

- подготовки,

- "создания атмосферы доверия",

- обмена информацией (основная часть),

- заключения,

- оценки.

Предварительная подготовка имеет исключитель­но важное значение для успешного проведения собесе­дования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оце­нить кандидата по требуемым критериям.

"Создание атмосферы доверия". В начале собесе­дования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои ка­чества. Для этого можно начать собеседование с вопро­сов на нейтральную тему, например, "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может дос­таточно легко растопить лед недоверия со стороны кан­дидата, начав с рассказа о самом себе или, вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно перехо­дить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доб­рожелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одоб­рительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интер­вьюера интересует та информация, которая дает воз­можность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы.

Если интервьюер хочет предоставить кандидату возмож­ность "выговориться", ему следует использовать откры­тые вопросы, как-то:

- "Что Вы думаете по поводу....?

- Расскажите, пожалуйста, о...." и т.п.

Если же его инте­ресует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы:

- "Согласны ли Вы с данным утверждением?",

- "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?".

При собеседовании при отборе кадров надо обратить внимание на следующее:

1) если претендент сменил слишком много мест работы, причем больше, чем 1 место работы за год, то такое прошлое должно включить у Вас в голове сигнал тревоги. Следует отдать предпочтение тому претенденту, кто проработал на каждом месте, по меньшей мере, 2-3 года;

2) красочные описания собственных достижений. Попытайтесь убедиться в ходе собеседования, что это не явные преувеличения;

3) предыдущая зарплата. Зарплата представляет собой более точный индикатор степени ответственности, чем должность.

Характерные ситуации, возникающие при собеседовании:

1) даже опытные кадровые работники, а тем более случайные интервьюеры могут делать преждевременные выводы ("Я с первого взгляда понял, что он за человек");

2) существует склонность оценивать кандидата на должность по одному признаку. Например, вежливый человек приятной наружности производит хорошее впечатление. Его негативные качества остаются в тени. И, напротив, неопрятный внешне человек обычно оставляет отрицательное впечатление, в результате чего ему могут отказать в приеме на работу, несмотря на его опыт и трудовой стаж;

3) возможно возникновение эффекта контраста, который проявляется, когда опрашивают подряд несколько кандидатов на одно и то же место работы.

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных приемов - предло­жить кандидату задать последний вопрос, начать по­сматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интер­вью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непо­средственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседо­вание сотрудник может упустить важные детали.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа резуль­татов собеседования руководитель подразделения (с участием спе­циалиста по человеческим ресурсам) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем руководителя, Генеральным директором и т.д., прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработ­ной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предостав­ляемые организацией льготы и т.п. Письмо-предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направ­ляется кандидату.

В последнее время все большее распространение получает прак­тика приема на работу с испытательным сроком, дающая возмож­ность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат испол­няет должностные обязанности в полном объеме, получает вознагра­ждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руко­водитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оцени­вает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испы­тательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

 

Прием на работу.

 

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие:

1. Листок по учету кадров.

2. Личное заявление о приеме на работу.

3. Трудовая книжка.

4. рекомендательное письмо (характеристика).

5. Копия документа об образовании.

6. Фотографии сотрудника.

После положительного решения вопроса о приеме на работу сотрудника в отделе кадров оформляются остальные документы:

1. Приказ о приеме на работу.

2. Контракт сотрудника.

3. Должностная инструкция.

4. Договор о полной материальной ответственности (для материально-ответственных лиц).

5. Акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

На этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта – это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Вы должны твердо знать, что именно Вы правомочны предложить.

Трудовой договор (контракт) (определение по КЗОТу) – есть соглашение между трудящимися и предприятием, учреждением, организацией, по которому трудящийся обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку; а предприятие, учреждение или организация обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Контракт всегда заключается в письменной форме. Могут предусматриваться типовые контракты. Срок контракта определяется соглашением сторон. Контракты могут заключаться на неопределенный срок (бессрочные контракты), на определенный срок не более 5 лет, на время выполнения определенной работы, когда предметом контракта является достижение конкретных результатов деятельности.

Законодательство не предусматривает какого-либо специального порядка заключения контракта. Контракт вступает в силу с момента подписания.

В контракт включают обязательные условия, без которых он не считается заключенным, и дополнительные условия, оговариваемые в контракте по взаимному согласию сторон.

К обязательным условиям относятся следующие:

- о приеме-поступлении на работу;

- о месте работы;

- о времени начала и окончания работы;

- о трудовой функции, целях (результатах) деятельности работника;

- о правах и обязанностях сторон;

- об условиях оплаты труда работника;

- об ответственности сторон за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей по контракту.

Трудовой контракт является основным актом, регулирующим взаимоотношения сторон. Его условия должны быть неизменными во все время его действия. Изменения допускаются лишь по обоюдному согласию сторон.

К дополнительным (особым) условиям, оговариваемым в контракте, можно отнести:

- условия о работе по совместительству;

- соглашение об испытательном сроке;

- о соблюдении коммерческой тайны;

- о режиме рабочего времени;

- о дополнительных социальных гарантиях и т.д.

Список используемой литературы

 

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с.

2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.

3.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

 

 

12	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: