 |
Современные приемы формирования команд
|
|
|
|
Эта часть материала представляет собой набор рекомендаций по созданию собственной команды.
1. Прежде всего, для создания команды необходимо, чтобы члены будущей команды доверяли вам. Доверие – очень тонкая внутренняя характеристика группы. Его формирование занимает много времени, но разрушить можно практически мгновенно. Перечислим основные принципы создания атмосферы доверия.
- Информируйте членов команды о решениях руководства и политике организации и регулярно интересуйтесь их мнением по данному поводу.
- Поощряйте членов коллектива к открытому высказыванию своего мнения.
- Научитесь правильно критиковать членов команды, не обижая их. В противном случае они будут бояться осуждения и критики.
- Не бойтесь признавать собственные трудности, ограничения и ошибки.
- Выслушивая подчиненных, будьте внимательны и вежливы, подчеркивая свое уважение к ним.
- Прежде, чем выполнять задание, добейтесь согласия между членами команды.
- Обучайте работников и оказывайте им психологическую поддержку.
- Привлекайте членов команды к участию в принятии решений.
- Не допускайте со своей стороны непредсказуемого поведения и действий, которые могут показаться окружающим странными и сумасбродными.
- Будьте надежны – выполняйте свои обещания.
2. Для эффективной работы команды необходимо четко определить цели ее деятельности. Для этого необходимо привлечь участников команды к постановке целей и доказать, что достижение общей цели способствует реализации индивидуальных целей. Благодаря этому исполнители осознают свою личную ответственность за достижение коллективного результата. Формулирование единой цели решает массу вопросов:
|
|
|
- стимулирует сотрудников к активным действиям, высокой инициативе;
- способствует выстраиванию коммуникаций и взаимопомощи;
- устанавливает как ценностные, так и конкретные бизнес-ориентиры, снижает чувство неопределенности;
- помогает сконцентрироваться на положительных результатах: получении дополнительных выигрышей и минимизации потерь;
- определяет единую командную философию.
Не менее важно определить миссию команды -- общую цель и смысл ее существования.
3. Создание высокоэффективной команды требует длительного времени и серьезных усилий всех участников. На этом этапе возможны серьезные проблемы и поражения. Более того, многие коллективы, которые планировались как команды, развалились, не сумев преодолеть трудности и разногласия. Поэтому следует видеть даже небольшие успехи, которые формируют энергию единства, командный дух и укрепляют веру в собственные силы. В этих целях правильным будет разбить достижение значительной цели на ряд этапов, а реализацию подцелей рассматривать как небольшие победы.
4. В случае успеха члены команды должны получить вознаграждение, в случае неудачи – понести ответственность. Таким образом, перед лидером команды ставится еще одна задача – выявление и оценка личного вклада в общее дело каждого члена команды. Награждение непричастных и наказание невиновных подрывает авторитет руководителя и порождает чувство недоверия в коллективе.
5. Лидер команды является связующим звеном между командами исполнителей и вышестоящим руководством. Именно он должен определять, достаточно ли средств выделяется команде для реализации ее целей. В случае дефицита средств он должен добиться обеспечения команды дополнительным оборудованием, финансовыми и кадровыми ресурсами, информацией, помещением и т.д. Отсутствие необходимой внешней поддержки со стороны вышестоящего руководства ведет к невозможности реализовать цели, ради которой создавалась команда.
|
|
|
6. В процессе развития команды, как мы уже отмечали, возникают многочисленные проблемы. Лидер должен научиться проводить диагностику этапа развития команды, для того, чтобы правильно ставить диагноз проблем и видеть пути их решения.
7. Для достижения согласованности взаимодействия, повышения вовлеченности и мотивации сотрудников нужна сплоченность членов команды. Именно поэтому важная роль отводится корпоративным мероприятиям, способствующим формированию командного духа. Среди них:
Ø обучающие семинары и тренинги, которые направлены на повышение профессионализма сотрудников и формирование общего понимания бизнес-процессов и подходов к работе. Как правило, в ходе таких тренингов участники осуществляют деятельность, отличную от ежедневной практической работы. Все тренинги под общей рубрикой «Создание высокоэффективных команд и работа в команде» делятся на три типа в зависимости от их целей: направленные на сплочение (психологическое, эмоциональное) людей, работающих в одном коллективе, на развитие у участников навыков командной работы и обучение работников руководящего звена формированию команд и управлению ими.
Основными целями такого тренинга являются: выявление проблемных узлов, развитие системы коммуникации среди участников команды, развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии, создание позитивного социального окружения.
Ø спортивные и развлекательные мероприятия в т.ч. тимбилдинг, создающие общее коммуникативное и эмоциональное пространство и снижающие уровень конфликтности. Такие мероприятия нормализуют социально-психологический климат, способствуют раскрытию личностных и профессиональных качеств людей, развитию их креативности;
Ø общие собрания, на которых подводятся итоги работы за определенный период, определяются планы развития на будущее, обсуждаются назревшие вопросы и сложности в работе методом мозгового штурма;
Ø корпоративные праздники и награждения сотрудников, совместное празднование общих и профессиональных праздников, в ходе которых происходит совместное эмоциональное переживание наиболее ярких моментов в жизни коллектива, награждение наиболее отличившихся членов команды;
|
|
|
Ø конкурсы профессионального мастерства.
Таким образом, современному руководителю в целях эффективного руководства людьми и достижения организационных целей необходимо овладеть компетенцией создания эффективной команды и организация командной работы. Уровни развития данной компетенции у руководителя представлены в табл. 16.4.
Таблица 17.4. Уровни развития компетенции
«Создание эффективной команды и организация командной работы»
| Уровень развития компетенции | Описание компетенции |
| А Лидерский | Ясно осознает кризис существующих методов управления предприятием и необходимость перехода к командным методам управления. Обладает навыками командной работы и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию: организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций. В данный момент уже является лидером либо эффективным членом команды. |
| В Высокий | Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Сотрудник готов в максимальной степени к роли лидера и эффективного члена команды: владеет навыками диагностики этапа развития команды, способен активно влиять на эффективность работы команды, проявлять навыки управления синергетическим эффектом в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события в развитии команды и ее взаимодействии с внешней и внутренней средой организации. |
| С Базовый | Степень выраженности приверженности командным формам работы и управления достаточно высокая; присутствует осознание важности более полного использования своего потенциала и потенциала сотрудников вашего подразделения, что возможно при командном менеджменте. Ваши личностные качества и позитивный настрой позволяют вам стать лидером либо эффективным членом команды. |
| D Недостаточный | Потребность перехода к командному менеджменту у сотрудника выражена достаточно слабо; отсутствует опыт участия в работе эффективных команд. Личностные качества не способствуют участию в командной деятельности. Но, возможно, будущий удачный личный опыт и дальнейшее обучение изменят преимущественно негативный настрой работника по отношению к возможностям командного менеджмента. |
| Е Нулевой | Работник считает командные формы работы и управления неприемлемыми для условий предприятия. Его личный опыт убеждает, что ничего позитивного в командной работе нет: каждый старается извлечь преимущества лично для себя, слишком много дискуссий и безответственности, часты конфликты по производственным и личным вопросам. Он не готовы быть не только лидером команды, но и ее рядовым участником. Скорее всего, он не понимает сущности и значения командной работы; в случае создания команды отказывается участвовать в ее работе |
|
|
|
|
|
|
