 |
Пять ошибок директоров при оценке кандидатов на руководящую должность
|
|
|
|
Фатима Чапхаева
Член совета директоров компании «Перформия», Москва
Узнайте, какие стереотипы мешают Вам найти толкового управленца
Справка
ООО «Перформия»
Сфера деятельности: услуги подбора, найма и оценки персонала
Территория: головной офис – в Сёдертелье (Швеция); представительства – в 25 странах; головной офис по странам СНГ – в Москве; в России компания представлена в 11 городах
Численность персонала: 100 (по России)
Количество проведенных семинаров: 12 000
Я выделила пять ошибок, которые совершают управленцы при оценке кандидатов на руководящую должность.
Ошибка 1. Нанять друзей или родственников. На эти грабли продолжают наступать многие директора. Их логика проста: найти толкового управленца сложно, а товарищ был всю жизнь на глазах, он не подведет. Поэтому после приема на работу редко проверяют его эффективность и финансовые показатели.
Пример. Руководитель назначил на пост коммерческого директора друга детства. В какой-то момент доходы компании стали снижаться. Анализ продаж показал: клиенты обращались в компанию сами, но от предложенных условий отказывались. Служба безопасности проследила каждого отказавшегося и обнаружила, что все они уходили в другую компанию, которая принадлежала другу детства директора.
Как избежать ошибки. Одинаково оценивайте всех кандидатов, вне зависимости от того, кто перед Вами: друг, протеже партнера по бизнесу или обычный соискатель.
| Также читайте «Как устроена система обучения и мотивации персонала на немецком семейном предприятии» |
Ошибка 2. Нанять человека из другой компании, с которым эффективно взаимодействовали по работе. В психологии есть понятие «эффект ореола»: мы склонны думать, что оппонент хорош во всем, оценивая его лишь по отдельно взятому поступку. Если у Вас сложились хорошие личные отношения с представителем клиента или партнера, это еще не значит, что они останутся такими же, когда человек перейдет к Вам на работу. Ошибочно полагать, что хорошие личные отношения равны продуктивной совместной работе.
|
|
|
Пример. Один из собственников компании по изготовлению и продаже рекламы подружился с директором филиала банка, в котором у компании был открыт счет. Когда филиал закрыли, собственник по-дружески пригласил управленца к себе на новую для компании должность директора по персоналу. Однако вскоре выяснилось, что он не умеет выстраивать работу направления с нуля.
Как избежать ошибки. Если хотите оказать услугу человеку, с которым Вы в хороших отношениях, предложите ему вместе поработать над небольшим проектом. Так Вы проверите его в деле.
Ошибка 3. Переманить сотрудника у преуспевающего конкурента, полагая, что его успех – заслуга этого человека. Когда Вы считаете, что за локальными достижениями какой-то компании стоит конкретный сотрудник, появляется соблазн переманить его к себе. Аналогичная ситуация возникает, если Вы хотите переманить сотрудника, отвечающего за внедрение какой-либо технологии по организации процесса, автоматизации, оптимизации и пр. В большинстве случаев за успех предприятия или за эффективность внедрения методики редко отвечает один человек.
Пример. Долгое время отраслевой рынок города занимала одна компания. Неожиданно появился конкурент и стал быстро отвоевывать позиции. Директор первого игрока сделал вывод, что такой рост конкуренту обеспечивает коммерческий директор. Переманил его и стал ждать рывка продаж. Однако роста не последовало. Выяснилось, что новый управленец самостоятельно не выполнил у предыдущего работодателя ни одного проекта.
|
|
|
Как избежать ошибки. Смоделируйте на собеседовании ситуацию, с которой кандидат должен был сталкиваться на прошлом месте работы. По ответу и ходу рассуждений соискателя Вы поймете, кто он: «мозговой центр» или простой исполнитель.
| Также читайте «Как без тотального контроля понять, справляется ли топ-менеджер» |
Ошибка 4. Назначить сильного продавца или личного ассистента на руководящую позицию. Директор оценивает таких сотрудников с точки зрения их ведущей компетенции, а не наличия комплексных навыков. В результате компания теряет толкового специалиста, не получив взамен грамотного и достойного руководителя.
Пример. Директор открыл новое направление бизнеса. Развитие проекта поручил своему ассистенту, не освободив его от основной работы. Чем больше ассистент стремился все успеть, тем хуже становилась ситуация. Все закончилось тем, что перспективный сотрудник перегорел и уволился.
Как избежать ошибки. Действуйте поступательно. Дайте ценному сотруднику стажеров для проекта и посмотрите, как он справится.
Ошибка 5. Взять специалиста под влиянием первого впечатления. Я регулярно наблюдаю, как руководители, очарованные кандидатом, отказываются наводить справки у его бывших работодателей. А позже у таких «идеальных» кандидатов обязательно отыскивается скелет в шкафу.
Пример. Компания наняла руководителя направления. Его резюме было безукоризненным, на собеседовании менеджер также показал себя с самой лучшей стороны. Говорить с прежними работодателями не стали. Через два месяца руководитель, никого не предупредив, не вышел на работу, не отвечал на звонки, а затем появился с больничным листом. Стали разбираться. Выяснилось, что с прошлой работы человека уволили за прогулы и теперь он судится с прежним работодателем. Сотрудника уволили, и теперь он судится уже с двумя бывшими работодателями.
Как избежать ошибки. Проверяйте рекомендации каждого кандидата, даже если нет и тени для подозрений.
| Также читайте «Поиск сотрудника: пять заблуждений, которые мешают выбрать лучшего кандидата» |
Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.gd.ru).
|
|
|
